Grandes transformações ocorrem após grandes acontecimentos. A sociedade como um todo é impulsionada a mudar seu funcionamento após crises, guerras e quaisquer outros episódios que alterem seu funcionamento habitual – e o mesmo se aplica às empresas. Vamos refletir sobre isso por meio de exemplos práticos. Nos últimos anos, com as empresas inseridas cada vez mais no ambiente digital, gestores e administradores entenderam a necessidade de investir ainda mais em políticas robustas de integridade e compliance.
A conduta de colaboradores é gerenciada com ferramentas precisas que identificam inconsistências e entregam à direção informações importantes sobre o trabalho que está sendo desenvolvido todos os dias.
Outro exemplo prático, mais recente, diz respeito à humanidade ter sido surpreendida pela pandemia de covid-19. O cenário imposto pelo vírus obrigou líderes de todos os setores a exercitar uma confiança maior nos funcionários, sobretudo pela questão do trabalho remoto.
Nesse contexto, os impactos emocionais em quem ficou em casa por quase dois anos foram potencializados. Uma sociedade que já vivia uma relativa dependência digital se viu inserida num mundo ainda mais veloz, com interações humanas sendo feitas pela internet, exclusivamente. Hoje, em um momento pós-crise, as relações de trabalho empáticas se tornaram as grandes responsáveis pela diminuição da rotatividade nas empresas.
Em meio a tantos episódios e eventos vividos pela sociedade, há um ponto crucial quando o assunto está relacionado à confiança: o comportamento humano. Historicamente, as transformações nos padrões de linguagem, relacionamento, conduta, referências, regras e conceitos sempre ocorreram.
No entanto, a pós-modernidade, período no qual estamos inseridos, traz uma peculiaridade importante de ser analisada. A velocidade dessas transformações foi extremamente potencializada. Um padrão social, que demorava décadas ou até séculos para ser rompido, alterado e “repadronizado”, agora sofre uma mudança brusca em um intervalo de poucos anos.
A relação hierárquica de uma corporação, por exemplo, sempre teve associação com o que se designou por “chefia”. A palavra chefe, até pouco tempo, era usada sem receios. Contudo, o termo, por mais que ainda seja usado, ganhou um entendimento diferente. Hoje, o que faz mais sentido é “líder”.
Mais do que uma pessoa que manda (chefe), o proprietário, diretor ou gerente de uma empresa precisa ser aquele que conduz os trabalhos, que coloca a mão na massa quando preciso, que conversa, ajuda, propõe. Neste sentido, as relações humanas no ambiente corporativo ganham outra ideia de confiança, ambiente e relacionamento.
No caso do exemplo citado sobre a pandemia, devido ao trabalho remoto, os colaboradores começaram a trabalhar sem a “vigilância” presencial e direta dos seus líderes pela primeira vez. Essa foi uma ruptura complexa de paradigma. Porém, os resultados foram alcançados.
Nos dias atuais, mesmo com o fim da quarentena, diversas empresas optaram por seguir um modelo híbrido, já que boa parte dos colaboradores provou sua eficácia no trabalho remoto. Lembrem-se: trabalhar no conforto de casa, sem a supervisão direta de um “chefe”, sem o contato presencial, sem todos os modelos anteriores era considerado “um absurdo”.
Ninguém imaginava que alguém, de sua própria casa, pudesse ser mais produtivo do que em um escritório. O que ainda não foi confirmado, por outro lado, é se os líderes conseguiram romper com o antigo modelo de gestão para administrar uma área de longe. E essa resposta não deve vir tão cedo. É preciso mais experiências.
Enquanto os funcionários se adaptam à mudança no modelo de trabalho, também vivem um momento pós-crise. Há impactos na saúde mental, social e financeira dos indivíduos. Por isso, além da confiança, os líderes também viram a necessidade de exercer a empatia. Não há uma regra de gestão que deve ser aplicada a todas as empresas, porém, é observado que há menos rotatividade de funcionários em instituições que focam no bem-estar das pessoas.
Para entender as dores de um funcionário, é preciso confiar nele. Para conquistar a confiança, o ambiente de trabalho deve promover uma cultura de respeito e ética. Portanto, a evolução não deve estar presente apenas na relação habitual entre líder e subordinado, e sim nos propósitos primordiais das empresas.
O livro recém-publicado “Humans At Work” (sem tradução brasileira), escrito pelas especialistas em cultura organizacional Anna Tavis e Stela Lupushor, defende as práticas de gestão focadas no ser humano, especialmente no trabalho híbrido. A obra relata a importância das lideranças focarem nos 4 Ws: work (trabalho), workplace (local de trabalho), worth (propósito) e workers (experiência dos funcionários). A partir do momento em que a gestão entende essas questões, os colaboradores conseguirão compreender o sentido do trabalho além do lucro.
Não é uma tarefa fácil, mas para mudar a mentalidade de um ambiente de trabalho, é preciso que os objetivos finais da empresa sejam claramente definidos. “As maiores questões não resolvidas com as quais empregadores e empregados devem lutar são profundamente humanas, extremamente relevantes e também urgentes: por que trabalhamos, onde, como e por qual tipo de trabalho vale a pena aparecer”, escrevem as autoras.
Humanidade, empatia e comportamento humano: as grandes transformações da sociedade, que ocorrem em uma velocidade cada vez maior, exigem dos gestores uma postura sempre atualizada e inovadora. A liderança está em constante movimento. É preciso, mais do que acompanhar, estar à frente dos novos cenários que se apresentam.
Renata von Anckën é VP de Marketing & Sales da Truppe!
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