OMO, aquele que lava mais branco agora vai ter uma rede de lavanderias para chamar de seu. Na semana passada, a marca anunciou a aquisição de 123 lojas da rede Acerte, proprietária entre outras das marcas Quality e Prima Clean. Com isto, a Unilever escolheu o Brasil para sua estreia no ramo de franquias. Em breve, renomeará todas elas com sua conhecida marca OMO de sabão em pó, como parte da estratégia global de ampliar a exposição ao setor de saúde e higiene pessoal, acelerada após a pandemia da Covid-19.
A ideia não é exatamente nova. Sua maior concorrente, a Ariel já tem a sua rede desde 2018 mas caminha em passos lentos desde então: abriu apenas sete lojas na cidade de São Paulo, todas num mesmo bairro. Mas o precursor em associar franquias de lavanderias com marcas de lava-roupas foi a P&G nos Estados Unidos através da sua marca líder TIDE em 2010. De lá para cá a rede “TIDE Dry Cleaners” já abriu 158 lavanderias por lá.
Mas por que corporações gigantes na produção de itens de bens de consumo como Unilever e P&G estão se aventurando em operar no varejo? De acordo com o vice-presidente de Marketing da Unilever Brasil, Eduardo Campanella, “as lavanderias compartilhadas com a marca Omo fazem parte da estratégia da Unilever de se preparar para o futuro. Não se trata apenas de vender sabão em pó. Se ficarmos só nisso, dificilmente vamos manter a liderança do mercado”. Atualmente a marca Omo detém dois terços do mercado de sabão em pó no Brasil.
Seguindo esta linha, este movimento ganha força exponencial neste momento de profundas alterações nos hábitos de consumo. Marcas e fornecedores de produtos e serviços necessitam cada vez mais desta aproximação com o consumidor final levando suas alternativas de forma desintermediada e portanto, mais rentável. Mas, mais importante, é poder estabelecer uma conexão direta permitindo tomar o pulso dos consumidores em tempo real e poder usar isso na ampliação de alternativas, agilidade de atuação e, principalmente, trazendo para dentro destas empresas mudanças na cultura organizacional onde o consumidor final torna-se o epicentro de tudo.
Este movimento não é propriamente novo. Empresas como Dell e Apple fazem isto há muitos anos. O chamado Direct to Consumer (DTC) é o modelo de negócio adotado geralmente por indústrias e empresas de bens de consumo para vender seus produtos e serviços diretamente aos consumidores finais, sem intermediários: lojas, vendedores/consultores ou terceiros.
A tarefa não é propriamente fácil e natural para estas empresas. Gerir lojas e franquias é muito diferente de produzir marcas e produtos. As empresas geralmente adotam uma postura de cautela e são comedidas para evitar concorrência com seus clientes tradicionais. A iniciativa não pode resultar num tiro no pé ou seja, criar conflitos com os varejistas a ponto de muitas vezes criarem um ambiente de guerra, canibalizando o mercado. É o caso da gigante de carnes JBS. Quando resolveu investir no varejo, buscaram uma marca dentro do seu vasto portfolio que não estava sendo utilizada e “isolaram” a Swift como uma marca exclusiva para as lojas da empresa no segmento premium, sem venda aos supermercados.
Também partiram para venda exclusiva de carnes congeladas, pouco comercializadas no Brasil onde os consumidores preferem a carne fresca. Mesmo assim, inicialmente houve um certo agito com os seus principais clientes que entraram com reclamação junto a Associação Paulista de Supermercados (Apas) que interpelou a empresa. A alegação de operar com lojas próprias foi de que era preciso apresentar a marca ao cliente, mostrar as características, explicar a diferença em relação à carne fresca. Não é algo que daria para se fazer diretamente nas gôndolas dos supermercados. Hoje, com a experiência adquirida nas lojas da Swift, e entendimento melhor da marca e do produto, a JBS entende que consegue decifrar melhor as classes A e B e daí pensar em acordos mais assertivos com os varejistas.
A questão do conflito de canais é portanto uma realidade, porém os riscos são mais do que conhecidos e possíveis de mitigá-los para uma implantação bem-sucedida. Transparência e conversa “olho no olho” com os varejistas é o ponto de partida para gerenciar essa questão.
Neste momento que todos precisam repensar seus negócios, sua vocação, seus canais de vendas, diante de uma nova realidade pós-pandemia, podemos dizer que quem já embarcou no DTC não voltou atrás e àqueles que ainda hesitam, mais do que nunca, neste momento de baixas de pontos de venda físicos, devem colocar este assunto como prioridade no seu planejamento estratégico a partir de agora.
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