No terceiro dia de NRF Retail’s Big Show – Chapter 1, dois líderes importantes da indústria discutiram sua visão sobre o que eles consideram mais importante e como planejam o “desconhecido” no caminho que as companhias têm pela frente. Enquanto Marvin Ellison, presidente e CEO da Lowe’s, falou com o presidente e CEO da NRF, Matthew Shay; Niraj Shah, cofundador, presidente e CEO da Wayfair, discutiu a trajetória de crescimento surpreendente da gigante de móveis online com o repórter e editor da Bloomberg, Matthew Townsend.
Ao apresentar Ellison, Shay observou que os dois anos desde que Ellison se tornou CEO da Lowe’s foram, em muitos aspectos, uma época de reconstrução. O que significa, perguntou ele, voltar ao básico e focar na excelência operacional?
“É como construir uma casa”, disse Ellison. “Você precisa de uma base sólida e sólida. Dois anos atrás, não podíamos oferecer um recibo eletrônico a um cliente. Não podíamos definir uma programação para os associados nas lojas que atendiam tanto à demanda do cliente quanto ao estilo de vida dos associados. A plataforma de comércio eletrônico funcionava em uma infraestrutura com uma década de existência. Nosso trabalho era colocar a base no lugar, para que a superestrutura pudesse crescer rapidamente e ficar estável.
Caminho de crescimento
A Wayfair enfrentou problemas semelhantes, mas de um ponto de partida diferente. A empresa, fundada em 2002, foi guiada pela crença dos fundadores de que havia uma grande oportunidade online na categoria de casa – não apenas para móveis, mas para todo o resto. Muitos duvidaram disso, mas os eventos provaram que eles estavam errados: a Wayfair tem um valor de mercado de US$ 24 bilhões, acima dos U $ 7 bilhões de cerca de três anos atrás; em dezembro de 2020, as vendas foram projetadas em US$ 14 bilhões, uma taxa de crescimento de mais de 40%.
A Lowe’s, que sob a direção de Ellison também teve um crescimento de dois dígitos em receita e lucro líquido, fez um grande esforço para apoiar seus associados durante a pandemia, bem como a comunidade e pequenas empresas. Observando que foi criado como o filho do meio de sete anos em uma família da classe trabalhadora na zona rural do Tennessee, Ellison disse: “Sei por experiência própria que se você perder um dia de trabalho, isso afeta sua capacidade de pagar suas contas. Então, nos perguntamos, o que podemos fazer? ” Durante 2020 e até o momento, a empresa gastou US$ 1,1 bilhão em apoio direto a seus constituintes.
A estrada à frente
Se você tornou as coisas melhores, como mantê-las melhores? Um componente importante na melhoria contínua, sugeriu Shah, é a tecnologia. Se você abraçar totalmente este ativo desde o início e incorporá-lo em seu negócio, você acaba sendo capaz de fazer coisas que não poderia realizar de outra forma. E se você for inteligente o suficiente para se preocupar com o que seus clientes desejam, acabará fazendo algo que eles valorizam.
Existe, observou ele, uma espécie de processo linear: tecnologia bem adaptada (e pessoas – dos 17 mil funcionários de sua empresa, 10 mil trabalham no atendimento ao cliente ou logística) leva a melhores experiências do cliente, o que deixa os clientes felizes, o que leva para o crescimento.
Não que isso seja fácil. “O comércio eletrônico é um negócio difícil”, disse Shah. “Você precisa ser bom em tudo – você não pode ser ótimo em merchandising e não tão bom em logística. O que você não faz é o que limita o seu crescimento, e ser ótimo em outras áreas não compensa. ”
Ambos os líderes concordam que a chave é entender o que seus clientes desejam e fornecer a eles o seu desejo. Ellison ofereceu a mesma clareza de visão: “Ao olharmos para o futuro, fazemos uma única pergunta: o que é do melhor interesse de nossos clientes?” Esse, disse ele, é o verdadeiro papel da tecnologia.
“A tecnologia mais eficaz é aquela que ninguém vê. Tudo o que o cliente sabe é que a transação foi fácil. Todos os associados e fornecedores sabem que o sistema funciona bem.
“E isso”, disse Ellison, “é a aparência de uma boa inovação”.
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