Estiv,e em março passado, por 10 dias na China. Não foi minha primeira viagem e não acredito que será a última. Deve ter sido a minha quinta viagem, pois, como head da trading do Carrefour e depois do GPA, já havia ido a Hong Kong, quando ainda era colônia inglesa (voltou ao domínio chinês em 1997), e à China Continental, especialmente em Shenzen e Shanghai (que significa cidade acima do mar).
Desta vez, fui com um grupo de varejo conhecer mais de perto o varejo alimentar praticado na China.
Primeiro, uma ressalva: quando se fala de varejo no Brasil ou no Ocidente, fala-se claramente de offline e online, mobile e delivery, criando-se “silos” operacionais e pouco interligados, sendo raros os negócios que realmente praticam omnichannel. Isso porque é cara a integração numa única plataforma e existem algumas barreiras tributárias que devem ser vencidas. Mas a principal dificuldade está no “ego” dos gestores. O offline, mais conhecido como a loja física, tem suas metas, seus colaboradores e quer que os clientes sejam dela. O mesmo ocorre com o online.
Como dizem na China: “não importa se o gato é preto ou branco, o importante é que pegue o rato”. Não se pensa, nem se age offline ou online; trata-se de plataformas digitais totalmente integradas, que, diante da melhor solução logística, operacional e de atendimento ao cliente, vendem offline, online e, agora, como define Philip Kotler em seu novo livro “Retail 5.0”, mencionado em meu artigo em 20/02, onlife. Ou seja, o varejo em qualquer lugar, instantâneo e indiferente para o cliente — com uma tecnologia muito mais presente, porém muito menos visível ao usuário. Com uma hiperpersonalização para cada cliente, entendendo seu comportamento potencializado pelo machine learning e pela Inteligência Artificial. Uso aqui um termo que o In Hsieh tem usado para definir os negócios na China, não é mais e-commerce mas e-business: “Não se trata mais apenas de ‘comprar e vender’ ou ‘fabricar e vender’, mas de reorganizar digitalmente cadeias inteiras de fornecimento, produção e consumo. O futuro não pertence ao e-commerce tradicional, mas ao e-business.”
Neste modelo, quase todos os varejos alimentares oferecem experiências presenciais offline em suas lojas, com uma combinação espetacular de online e delivery, em sua grande maioria saindo de dark stores, que levam o produto até a casa do cliente em até 30 minutos. Uma enorme eficiência logística, com uma last mile exemplar.
Devemos recordar que há apenas 30 anos, em 1995, o Brasil e a China geravam o mesmo PIB absoluto, na casa de US$ 750 bilhões. Hoje, enquanto o Brasil conseguiu triplicar seu PIB para US$ 2,3 trilhões, a China teve um avanço espantoso de 24,5 vezes, para US$ 18,3 trilhões. Onde ficamos para trás? Com certeza, em nossa falta de plano de governo para o País. Perdemos muito em educação, ciência, pesquisa, desenvolvimento e inovação —não por falta de talentos e vontade, mas de um plano efetivo e com recursos dedicados.
Temos projetos muito atrasados de melhorias em infraestrutura, como a Linha 17 Ouro do metro de São Paulo, prometida para a Copa do Mundo no Brasil, em 2014, e agora para o primeiro semestre de 2026. Desmantelamos nosso sistema ferroviário de carga e passageiros, investindo agora lentamente em carga e quase nada em passageiros. Na China, fomos de Pequim a Xangai — uma distância de 1.250 km — em 4h30, num trem-bala. E o nosso projeto de retomar um trem (que usei quando criança), ligando São Paulo ao Rio de Janeiro, segue empacado.
Nossos aeroportos não evoluem.Temos o maior aeroporto da América Latina – Guarulhos, em São Paulo –, praticamente o mesmo desde sua inauguração, em 1985, e sua ampliação do Terminal Internacional 3, em 2014. E continuamos acessando a cidade de São Paulo por estradas da década de 80 ou anteriores.
Tudo isso tudo afeta a evolução de um varejo brasileiro de ponta.
Não vou entrar aqui em um debate político em relação às escolhas da China, mas o fato é que eles separaram a ideologia política do crescimento econômico.
Todos os pagamentos são digitais na China. Todos usam dois superapps: WeChat e Alipay. Nós, ocidentais, precisamos baixá-los previamente em nosso celular e carregá-los com um cartão de crédito internacional. O papel-moeda, o RMB (Yuan), que vale R$ 0,80, quase não circula. Tudo se paga por meio eletrônico. Nesse quesito, não ficamos para trás. Pelo contrário, temos o Pix, que ainda é mais moderno que o sistema deles. Mas falta um programa de cooperação, em vez de competição. Hoje, no Brasil, pago tudo, literalmente tudo, pela carteira digital.
O mais impactante é que os superapps Alipay e WeChat oferecem miniapps de muitos negócios, como do próprio Didi Taxi ou Didi Grocery (mesmo sendo, às vezes, concorrentes), o que facilita muito a vida do usuário, que não precisa baixar os apps completos das empresas nem fazer um cadastro para cada um — tudo é canalizado pelo cadastro já feito nos superapps. Isso é uma “mão na roda”. Com mencionei acima, trata-se de uma tecnologia cada vez mais presente, mas muito menos visível.
Tudo isso tem a ver com a forma como nos relacionamos com o varejo chinês.
Focamos em conhecer operações alimentares de e-business. O que vimos foi uma enorme cultura nas empresas, todas com um propósito muito claro e seguido por todos stakeholders. Citarei aqui três exemplos entre o que vimos e que chamaram muito minha atenção:
Alibaba
Potência da internet (Alipay, AliExpress, Taobao e Hema – supermercados, entre outras de um enorme conglomerado empresarial, fundado por Jack Ma em 1999). Um exemplo de propósito e cultura: tudo comunica a mesma filosofia do Jack Ma, com simbolismos espalhados por toda a empresa, e os 50 mil colaboradores agem para superar a experiencia dos clientes.
DingDong
Plataforma de venda 100% online de produtos perecíveis frescos, como frutas, legumes e verduras, além de peixes e crustáceos vivos (sim, os chineses compram esses produtos in natura nos supermercados ou online), comprados diretamente dos produtores e com fazendas próprias – modelo Farm to Table.
A operação, lançada na pandemia, hoje tem 6 CDs, mais 1.000 dark stores (mini CDs avançados), que entregam as compras, num raio de 3 km, em até 30 minutos. Atualmente, realizam 2 milhões de entregas por dia. A cultura também é muito forte. Na entrada da sede, tem uma placa assinada pelo fundador, Peter Zheng, com a frase “Focar em 75% do mercado, para atender com 120% de qualidade”.
Yanfo
uma empresa de live streaming (social commerce) que produz conteúdo online ao vivo e forma influenciadores digitais, que também são vendedores. Essa foi a realidade que mais me preocupou, pois estamos falando de um consumo infinito. Na sede, com 30 estúdios de gravação e 650 colaboradores em 50 posições diferentes, a empresa gera 60 milhões de visualizações por dia e realiza um processo end2end, do customer service à logística, atendendo de 100 mil a 200 mil pedidos por dia. Formam os influenciadores em vendedores online, que se transformam em verdadeiras celebridades, com milhões de seguidores — e, claro, de consumidores. Esse impacto está chegando ao Brasil com o TikTok commerce, em maio de 2025.
O varejo brasileiro poderia não dever nada ao da China, mas deve. Não vejo isso como falta de competências e tecnologias, mas sim de cultura, determinação, garra, competitividade e execução exemplar. O prometido é cumprido. Claro que temos que evoluir muito em quebrar as paredes de nossos “silos internos offline e online”. Temos que investir muito em supply chain e last mile com grande rapidez e eficiência em serviço e custo, para evoluirmos para um e-business.
O que poderemos aprender e nos preparar para aproveitar essa guerra tarifária que os EUA impuseram no mundo, em especial para a China? Como o varejo brasileiro, alimentar e não alimentar, poderá crescer e assumir um novo protagonismo, a favor do consumidor e da geração de riqueza para todos os stakeholders? As respostas ainda não temos, mas o caminho, sim. Afinal, o futuro não é um lugar onde estamos indo, mas aquele que vamos construir.
Hugo Bethlem é presidente do Capitalismo Consciente Brasil.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Envato