Recentemente usei a expressão “freio de arrumação” para alguns colegas e para minha surpresa nem todos conheciam. Para quem não sabe o significado dessa expressão, é porque nunca andou em pé no transporte público das grandes cidades brasileiras.
O nome refere-se às freadas bruscas que são dadas para “organizar” o que ou quem está dentro do ônibus, de forma bruta, com alguns empurrões.
Nos negócios, ela pode ser usada para se referir a grandes mudanças em empresas que estão sem rumo e desorganizadas, muitas vezes com líderes, áreas ou processos desconectados, sem um norte a ser seguido. Neste momento, deve ser usado o “freio de arrumação”.
Trago essa reflexão em função dos períodos críticos recentes que o varejo e o consumo tiveram no Brasil. O ambiente de varejo está mudando em ritmo veloz como consequência do cenário atual, mais plural e diverso.
Muitas empresas fizeram ou estão fazendo a lição de casa para saírem mais fortalecidas da crise e estarem preparadas para os novos desafios. Mas o cenário de retomada ainda é de cautela, pois é preciso sustentação para recuperar a competitividade e produtividade perdidas.
Se você ainda não terminou a lição de casa a hora é essa. Destacamos quatro direcionadores essenciais para suportar o movimento de retomada:
1) Produtividade:
A busca pelo aumento da produtividade e eficiência ainda deve ser a palavra de ordem nas organizações de varejo. E para nós, aumento da produtividade é vender mais e melhor. Para aumentar a produtividade, devemos construir processos não burocráticos e executá-los de forma correta.
Uma métrica importante na gestão de varejo é a venda por m2 e esse indicador, quando começou a crescer, cresceu menos que os custos por m2, impactados, principalmente, pelos custos de ocupação e de pessoal, achatando com isso as margens de lucros. Esse fenômeno fechou milhares de pontos de vendas país afora e/ ou retraiu o processo de abertura de lojas.
Isso posto, é fácil entender porque a produtividade é consequência de processos eficientes na gestão e operação do negócio.
2) Eficiência na gestão e operação:
A eficiência é dependente da agilidade, padronização, integridade, redução de erros e controle de qualidade dos processos.
Um dos maiores erros que as empresas cometem é não realizar a padronização dos processos. Se aumentar a produtividade é um dos objetivos da organização, é imprescindível que ela adote um processo que ajude a manter uma regularidade das atividades. Quando não há uma rotina de trabalho bem definida, o trabalho da equipe é prejudicado como um todo. Isso porque podem surgir dúvidas com maior frequência, o que leva a atrasos, perda de tempo, falhas na execução e improvisos.
Logo, é necessário mapear todos os processos, a fim de identificar onde estão as falhas e dificuldades da equipe. Dessa forma, será possível definir uma reestruturação que promova agilidade e eficácia nas atividades dos colaboradores.
É a partir da padronização dos processos que será possível acompanhar as métricas de desempenho e implementá-las com eficácia, mas é importante entender o modus operandi das empresas brasileiras.
De maneira geral, as empresas de varejo não são muito adeptas a modelos de gestão sofisticados e planejamentos de longo prazo. Se por um lado consideramos que essa característica é uma virtude, pois traz senso de urgência, dinamismo, sentimento de dono e, com isso, tomada de decisões mais rápidas, por outro lado, impede que ferramentas e metodologias de lean thinking * sejam implantadas e praticadas para melhorar a gestão e operações do varejo. De acordo com nossa experiência, muitas dessas ferramentas e metodologias podem ser facilmente incorporadas no dia-a-dia do varejo, desde que sejam feitas de cima para baixo para não dar chance ao retrocesso.
3) O básico bem feito:
Antes de pular de cabeça na inovação e achar que está se diferenciando, garanta que o básico do varejo esteja sendo bem executado. De nada adianta ter Wi-Fi na loja, experiências deslumbrantes e lúdicas se a loja estiver com ruptura de produtos e não entregando o que promete.
4) Fortalecimento da cultura organizacional e metas claras:
Um estudioso do setor disse um dia que o varejo é um negócio que na sua essência é simples e incrivelmente desafiador na execução, porque há muita gente interagindo com muita gente. Neste caso, as pessoas terão um papel fundamental no fortalecimento e incorporação na organização de um novo modelo de gestão pós crise.
A gestão corpo a corpo da matriz ao chão de loja será fundamental para o processo de mudança.
Esses quatro direcionadores são de certa forma dependentes e devem ser trabalhados de forma integrada. Esses e talvez alguns outros não mencionados, são em nossa visão, o ponto de partida para a retomada do crescimento e suporte na transformação no ambiente de varejo.
A equipe técnica da GS&Consult – Gouvêa de Souza tem contribuído para o crescimento e sustentação das empresas brasileiras nesse novo ambiente de negócios. Estamos à disposição para entender o seu momento, seus objetivos e juntos fazer acontecer.
* Lean thinking é um nome bacana das tradicionais ferramentas e metodologias da filosofia Kaizen utilizadas pelas indústrias japonesas desde os anos 50, onde retomaram as ideias da administração clássica do engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915).
A aplicação do lean thinking é conseguida e suportada por ferramentas e metodologias que permitem a sua implementação e manutenção. Exemplos de ferramentas existentes que auxiliam a sua implementação: Prática dos 5S, kanban, just in time, padronização ou trabalho uniformizado, diagrama causa-efeito, os cinco Whys, dentre outras.
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