Em um mercado difícil como o do Brasil, onde períodos de crescimento são seguidos de duros momentos de recessão, marcas sobreviverem por um século é uma prova clara de competência e de capacidade de adaptação. Apesar de todas as dificuldades de se fazer negócios no País, há vários exemplos de companhias que até hoje são relevantes para a economia e também para o consumidor, incluindo casos de negócios centenários na indústria pesada, na fabricação de alimentos, em moda, higiene e beleza e também no segmento de mídia, como é o Estadão, fundado em 1875.
Mas existe um segredo para a sobrevivência no longo prazo? Os seis casos analisados abaixo pela reportagem mostram que, se há uma receita para a longevidade, uma delas é a disposição em mudar e em se adaptar às novas realidades de mercado sem abrir mão daquilo que faz a empresa ser singular e garante a fidelidade de seus consumidores.
Parece – e é – um equilíbrio difícil de atingir, tanto que são raros os negócios que conseguem se perpetuar para além do primeiro século. Não há estatísticas oficiais no Brasil sobre a quantidade de marcas centenárias em atividade, mas consultores dizem que chegar aos 100 anos tem ficado cada vez mais difícil.
“A empresa precisa se manter moderna, com tecnologia de ponta. Precisa responder rápido às mudanças. Poucos negócios conseguem esse dinamismo na gestão”, afirma o presidente da consultoria Corporate Consulting, Alberto Paiva.
Fora da zona de conforto
Em algum momento, companhias centenárias tiveram de dar um “salto” fora de sua zona de conforto. Algumas delas já trocaram de dono algumas vezes – caso da Alpargatas, dona das tradicionais sandálias Havaianas – ou enfrentaram severas dificuldades financeiras antes de mudar de mãos, como ocorreu com a fabricante de higiene e beleza Granado, que ficou na família fundadora por um longo período, até ser comprada por um empresário inglês nos anos 1990.
Por outro lado, há negócios que conseguiram prosperar sem abandonar sua origem. É o caso das indústrias Klabin (de papel e celulose) e da siderúrgica Gerdau. A primeira continua sendo controlada pelas famílias originais (Klabin e Lafer), enquanto a segunda só deixou suas mais profundas raízes familiares recentemente. Foi só há quatro anos que a companhia, que ainda é controlada pelos descendentes dos fundadores, escolheu pela primeira vez ter um presidente sem o sobrenome Gerdau Johanpetter – o atual CEO, Gustavo Werneck.
O executivo, além de trazer inovações para o negócio, adotou um toque pouco associado a uma indústria. Adaptando-se ao discurso dos novos tempos, a Gerdau passou a abraçar com força a causa da diversidade.
Adequar-se às mudanças da sociedade – que, em um século, são muitas – é fundamental para a sobrevivência. Por mais que os negócios permaneçam basicamente os mesmos, os desafios de se administrar uma estrutura gigante impõem nova forma de pensar.
O presidente da consultoria Mesa Corporate Governance, Luiz Marcatti, lembra que o sucesso do passado não garante mais a sobrevivência de qualquer companhia e que o processo de inovação precisa ser contínuo. “Todas as empresas precisam constantemente avaliar seu mercado, o comportamento dos seus clientes, as tendências de transformação nos hábitos de consumo, os movimentos dos seus concorrentes e o surgimento de novos players”, diz o especialista.
Marcatti destaca que muitas marcas têm a história, além do seu tempo de vida, atrelados ao período mais produtivo dos seus fundadores e, por essa razão, muitas acabam não conseguindo seguir em frente. “A administração dos negócios costuma ter uma marca personificada nos donos. As empresas e marcas mais longevas são aquelas que conseguem avaliar seu ciclo de vida e desempenho, e têm a coragem de se transformar para viver novos ciclos produtivos.”
Gerdau mira em inovação
Com 120 anos, a Gerdau começou como uma fábrica de pregos e se transformou na maior siderúrgica do País, com forte presença nos EUA e faturamento de mais de R$ 40 bilhões. Representante tradicional da “velha indústria”, a empresa direcionou o negócio para a inovação e caminha para os serviços ligados ao aço.
Segundo o presidente da empresa, Gustavo Werneck, há alguns anos, a companhia passou por uma reflexão profunda para se adaptar às novas demandas do mercado. “Para sobreviver nos próximos 120 anos e por medo de não acompanhar o mercado, decidimos ouvir nossos parceiros, clientes e o mercado de capitais”, diz.
Essa reflexão já gerou frutos, como a Gerdau Graphene, focada no desenvolvimento e na comercialização de produtos com a aplicação do grafeno, material ao mesmo tempo forte e leve. Lançou ainda a Juntos Somos Mais, em sociedade com a Votorantim Cimentos e a Tigre. Outra empresa criada foi a G2L, de logística. Para Werneck, a prova de que a siderúrgica está no caminho certo é o próprio balanço, que bateu recorde no segundo trimestre de 2021. “Chegamos aos 120 anos com os melhores resultados financeiros da história, com as pernas fortes”, diz o executivo, o primeiro nome de fora da família Gerdau Johannpeter a chefiar o negócio criado há mais de um século.
Klabin quer ser a ‘Ambev do papel’
Fundada em 1899 como fabricante e importadora de artigos de escritório, a Klabin hoje é uma das maiores produtoras e exportadoras de papel e celulose do mundo, com faturamento anual de quase R$ 12 bilhões.
Apesar de estar na Bolsa desde 1979, o controle do negócio continua nas mãos das famílias Klabin e Lafer. A influência familiar, que para muitos analistas pode ser um risco de governança, para Cristiano Teixeira, presidente da empresa, é um dos segredos da longevidade.
“Muitos podem pensar que a governança de uma empresa familiar é pior do que a de uma corporação, mas já estive em todos os tipos de empresa e não vejo dessa maneira”, diz Teixeira.
Segundo o executivo, a família teve participação na decisão de atuar com todos os tipos de celulose: fibra curta, longa e fluff (usada para materiais higiênicos). Os herdeiros dos fundadores também encamparam um programa de sustentabilidade que permitiu a redução das emissões de carbono da empresa em 60% desde 2004.
Teixeira crê que o futuro da Klabin é ser uma “Ambev do papel”. Ou seja: procurar sócios no exterior e criar uma empresa ainda mais global, mesmo que isso leve as famílias fundadoras a abrir mão do controle após mais de cem anos. “A empresa tem pernas para continuar sendo líder não só no Brasil, mas também no mundo.”
RaiaDrogasil está de olho na saúde
Uma das tarefas semanais de Antônio Carlos Pipponzi, presidente do conselho da RaiaDrogasil (RD), é se reunir com os novos gerentes da varejista farmacêutica, que tem 2,3 mil lojas pelo País. Nesses encontros, Pipponzi conta a história da Droga Raia, fundada pelo seu avô João Baptista Raia, em 1905, em Araraquara (SP) – sem se esquecer, claro, da fusão com a então rival Drogasil, em 2011.
Líder do setor, com faturamento de R$ 21 bilhões, a empresa tem uma vantagem de R$ 10 bilhões sobre a segunda colocada. Para Pipponzi, isso só foi possível porque a companhia conectou os ensinamentos de seu avô, que sempre primou pelo atendimento, com as lições de gestão das gerações seguintes e os aprendizados vindos da Drogasil. “O meu avô estaria realizado, pois o que estamos fazendo é uma multiplicação do que ele fazia, que era ter o foco nas pessoas”, diz
Para Pipponzi, o futuro da RD é se tornar mais uma empresa de saúde do que de varejo. Um dos passos dessa estratégia foi o lançamento da plataforma de saúde Vitat, visando à expansão de serviços como orientações nutricionais, psicológicas e físicas.
No entanto, a expansão continuará forte. Atualmente, a RaiaDrogasil abre uma loja no Brasil a cada dia útil. Contando este ano e 2022, a empresa deve alcançar 480 novas unidades.
Com informações de Estadão Conteúdo (Fernanda Guimarães, André Jankavski e Wesley Gonsalves)
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