A experiência memorável do cliente depende da qualificação do colaborador

O profissional do varejo, no ponto de venda, reflete os valores e as prioridades da empresa

O elo vital entre a visão estratégica do varejo e a satisfação do cliente é o colaborador. Esse profissional faz toda diferença no ponto de venda, no contato face a face com o consumidor final, que demanda, agora, atendimento super personalizado e experiência de compra memorável. Por mais bem-sucedida que possa ser uma campanha de marketing, o atendimento indevido afasta o público do negócio. Como muitas companhias devem ter observado, não basta trocar a pessoa, é preciso atuar nas relações. 

“Não existe experiência do cliente sem investir em experiência do colaborador”, define Fabio Aloi, CEO da One Friedman, empresa de desenvolvimento de lideranças e time operacional. E quem comprova a veracidade dessa afirmação é a rede de restaurantes Outback, presente no Brasil desde 1997.  

Com 2,5 milhões de seguidores no Instagram, a marca conta com ampla aceitação de público. Para se ter uma ideia do que esse número significa, o perfil oficial do Outback nos Estados Unidos não atingiu um quinto em seguidores. Afora a relevância digital, 93% dos sócios-proprietários iniciaram a sua jornada no atendimento e na cozinha de um dos restaurantes da companhia. 

Por essa razão, grande parte do sucesso da empresa é atribuído à equipe, formada por 12 mil pessoas, que tem a missão diária de garantir experiência, satisfação e fidelização de cada cliente que passa pela porta de entrada da steakhouse ou faz um pedido online.  

Os bons resultados do lado de fora começam do lado de dentro. Melissa Casagrande, Sr. Director of Ops. Excellence da Bloomin Brands Brasil, explica que o colaborador é o cliente número 1 da companhia. “O atendimento excepcional, que queremos oferecer ao nosso cliente, é resultado de formação e qualificação contínuas, especialmente ao lidar com um público cada vez mais exigente em busca de vivências diferenciadas”, diz Melissa. “Por isso, buscamos criar um ambiente acolhedor e descontraído para os funcionários”, enfatiza. 

A empresa criou o Bloomin’ Academy, uma universidade corporativa para cumprir com o objetivo de qualificar a equipe. Segundo a executiva, são mais de 600 cursos com formação abrangente. Ao abrir uma nova unidade, os primeiros dez dias de uma equipe do Outback é de treinamento, sendo o primeiro deles dedicado à cultura e aos valores da marca. Além disso, as formações são orientadas para desenvolver o melhor de cada profissional. “Acreditamos muito no poder do desenvolvimento individual”, destaca Melissa. 

Isso porque a autonomia é um valor para a rede e a tomada de decisão é estimulada desde os treinamentos. A iniciativa reconhece o valor de cada pessoa contratada para o negócio, bem como a sua capacidade de agir pelo bem da empresa. Paralelamente, o Outback estimula o senso de pertencimento e o espírito grupo por meio do adjetivo, na expressão inglesa, “outbackers”. Em sentido livre, significa o profissional de uma área, como também a pessoa que atua naquele segmento específico. 

Treinamento

Escolher o treinamento adequado pode ser desafiador porque, antes de encontrar a empresa de consultoria, o dono do negócio precisa entender por que os treinamentos precisam ser contratados e quais métricas precisam ser melhoradas, como recomenda Fabio Aloi, que contabiliza mais de duas décadas de experiência em Expansão de Negócios, Planejamento e Estratégias de Mercado.  

A experiência memorável do cliente depende da qualificação do colaborador
Equipe do Outback

“É unir Recursos Humanos e áreas de negócio para desenvolver líderes e liderados para que enfrentem um mercado cada vez mais incerto e competitivo”, pontua. “E acrescento que treinamento acontece todos os dias, com fatos da vida real, por isso, é importante ter uma consultoria de apoio ao longo do ano todo”, complementa. 

O varejo não é para amadores e as consequências podem ser desastrosas para a reputação das marcas, haja vista a repercussão negativa de dezenas de vídeos mostrando a atuação inapropriada de funcionários diretos ou terceirizados. No futuro, ninguém se lembrará do nome do colaborador, mas o da loja ficará registrado na memória e nos buscadores da internet.  

Portanto, qualificar a equipe é de suma responsabilidade das organizações. E muitas têm investido pesadamente no desenvolvimento dos seus profissionais, embora os resultados sejam exíguos. Estima-se que tenham sido gastos US$ 400 bilhões em treinamentos em todo mundo em 2022, porém, 70% dos funcionários afirmaram que as horas de formação pouco ou nada tinham a ver com as tarefas desempenhadas na empresa onde atuavam.  

Os dados constam de um estudo feito pela McKinsey, consultoria global norte-americana, fundada há quase 100 anos, e foram publicados no artigo escrito por Aloi, “Onde as empresas estão errando no treinamento das pessoas”, publicado no portal Mercado&Consumo. Para ele, o levantamento mostra que as empresas investem muito, mas investem mal. “Os treinamentos estão defasados na forma, no conteúdo e no timing. É preciso conectar mais as necessidades do negócio aos programas e ser o mais personalizado possível”, constata. 

Autoconhecimento

Para dar conta de realizar atendimentos ultrapersonalizados, Rodrigo Maia, CEO da plataforma de educação Gonow1, acredita que os colaboradores precisam estar dispostos a se autoconhecerem e aprender a autogerenciar as próprias emoções.  

“Essa visita a si mesmo é o primeiro e mais importante passo. O desconforto aparece quando você escolhe entender, de forma real, quais são essas dores”, comenta Maia. E vamos um pouco mais além: quem reconhece as próprias dores consegue compreender a do outro de forma verdadeiramente empática e leve. 

Na visão de Maia, a empresa que conta com profissionais com essa mentalidade, não enfrentará problemas para atender às demandas mais complexas por meio de experiências personalizadíssimas. “Vai ficar muito mais simples e possível de ser executado”. 

Não há um pensador contemporâneo que tenha fotografado a modernidade de uma forma tão precisa quanto o sociólogo polonês Zygmunt Bauman (1925-2017). Na virada do milênio, Bauman publicou o primeiro de uma série de livros por meio dos quais desdobrou o tema central de sua obra e reflexão: “A modernidade líquida”. 

Uma de suas grandes contribuições foi conseguir traduzir pela metáfora da liquidez a dissolução das estruturas sólidas do passado ante a fluidez e a instabilidade das instituições sociais do mundo contemporâneo, cuja transformação imediata não se pauta mais pelos ciclos naturais e metódicos da natureza, menos ainda pela durabilidade. 

A fragilidade de vínculos intermediada pela tecnologia reflete-se nas relações de trabalho e recebe um termo para ser melhor definida: “gig economy”. 

Ana Carolina Rodrigues e Olívia Pasqualeto são professoras da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e pesquisadoras do Centro de Ensino e Pesquisa em Inovação (CEPI) da Faculdade de Direito da FGV em São Paulo. Entre 2020 e 2022, elas participaram do projeto “Futuro do trabalho e gig economy” desenvolvido pelo CEPI. 

O período de estudos comporta um dos mais relevantes para o universo do trabalho no Brasil quando a contratação de pessoas autônomas por plataformas online explodiu em meio à pandemia de covid-19 e as taxas de desemprego chegaram a média nacional de 15%, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O indicador de desemprego, no entanto, castigou mais os trabalhadores com menos tempo de estudo e menor qualificação. 

Parte da mão de obra ociosa foi absorvida pelas plataformas de serviço. Essa nova relação foi apelidada de “uberização”, mesmo transcendendo a Uber. A empresa, que liderou globalmente a mudança no uso do transporte privado e individual por meio de um aplicativo, se tornou sinônimo de inovação e também de precariedade na relação de trabalho. 

Entretanto, a informalidade das relações no mercado de trabalho brasileiro não é exclusividade do atual momento. As pesquisadoras Ana Carolina e Olívia lembram que já no século 20 são observadas novas modalidades de contrato realizadas por meio da terceirização, por exemplo. 

“Contudo, a chamada “gig economy”, caracterizada pelo uso de tecnologias digitais e pelo predomínio de contratos mais flexíveis, tem trazido novos desafios e suscitado importantes discussões sobre a natureza da relação de trabalho entre trabalhadores e plataformas, as condições de trabalho e a efetividade dos mecanismos de proteção social”, pontuam. 

Primeiro, porque a escalabilidade do modelo é imensa. Segundo, porque os profissionais estão sob o controle direto tanto da plataforma empregadora como do cliente que o acompanha em tempo real, e sujeito a avaliações diárias do seu desempenho conforme juízos bem pouco criteriosos. 

Entre o prestador de serviço e o cliente, há um ganha-ganha inegável. Por isso, os serviços de entrega por delivery são um fenômeno mundial, cuja conveniência ninguém mais abre mão. Mas não se pode relegar o papel imprescindível do intermediário para o bom funcionamento desta operação, apesar de arcar sozinho com os riscos dessa empreitada – desde doenças em decorrência do estresse, acidentes de trabalho e roubo – sem ter acesso aos ganhos reais do negócio e, em muitos dos casos, sem a menor compreensão do que significa ser “a própria empresa”. 

Em contratos feitos entre pessoas, é possível comunicar as queixas e buscar formas de solução. A judicialização ocorre, em geral, quando a insatisfação e a sensação contínua de abuso não se resolvem. E quando o vínculo é com uma plataforma? 

No modelo desenvolvido, o compromisso por demanda entre as partes pode ser interrompido a qualquer momento, sem prejuízo. Mas há muitas exceções e exigências que acabam empilhando processos por vínculo empregatício na Justiça do Trabalho. 

A busca por reparação ganhou outra dimensão quando as empresas de aplicativo recorreram ao Supremo Tribunal Federal (STF), como conta o advogado Daniel Domingues Chiode, sócio do escritório Chiode Minicucci. 

Para o advogado, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), datada da década de 1940, oferece direitos e proteções a um perfil de trabalhador que não é mais compatível com o século 21. “No entendimento do Supremo, a CLT não está preparada para regular o trabalho por aplicativo”, argumenta Chiode. Segundo o advogado, as manifestações do STF sobre a não vinculação empregatícia entre o prestador de serviço e a plataforma se constituem “marcos regulatórios” para assuntos de grande sensibilidade como esse. 

De janeiro a agosto de 2023, o STF acatou 63% dos pedidos encaminhados para anular o vínculo empregatício. Em números absolutos, o dado representa 204 do total de 324 apresentados à corte no período analisado. A pesquisa foi realizada por Olívia Pasqualeto e publicada no portal MERCADO&CONSUMO, em novembro passado, com informações da Agência Estado. Foram 167 ações envolvendo terceirização ou “pejotização” da atividade-fim, ou seja, 52% dos encaminhamentos. 

De acordo com Chiode, há uma tendência em avaliar critérios objetivos e subjetivos da escolha do indivíduo em relação à modalidade de trabalho, como formação intelectual e nível acadêmico, a fim de que também não ocorra abuso de direitos em pedidos de proteção da CLT nos casos em que o prestador de serviço possui ampla consciência sobre as relações estabelecidas. 

No curto prazo, não há soluções prontas. O trabalho por aplicativo não se restringe mais aos entregadores ou condutores de veículos, há professores, profissionais da beleza, da saúde, do direito, atuando em plataformas como prestadores de serviço. Às vezes, como proprietários, muitas vezes, como prestadores de serviço. 

O primeiro passo, como sugerem Ana Carolina e Olívia, é reconhecer que existe uma relação assimétrica entre os trabalhadores e as plataformas. Buscar inspirações na solução de outros países e da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que apresenta recomendações para estabelecer relações mais justas e equilibradas. 

Por fim, as pesquisadoras reforçam a importância de ter como parâmetros práticas de diálogo social para a construção de uma regulamentação efetiva, que atenda a todas as partes. 

Relações recíprocas

Em seus treinamentos, Rodrigo Maia questiona o colaborador sobre o que ele pode proporcionar à organização para que ela seja a melhor do ramo – e, sem dúvidas, ser remunerado como tal. 

Ivone Santana, presidente do Instituto Modo Parités e da Rede Empresarial de Inclusão Social, questiona as empresas, primeiro, sobre o perfil de colaborador que desejam encontrar – “comprometido com o negócio, responsável, que tenha vontade de aprender e de crescer”, são as respostas frequentes. Depois, o que fazem as empresas serem desejáveis por esse perfil que procuram. 

As reflexões sugeridas pelos especialistas demonstram que tanto a força de trabalho quanto os empregadores buscam as mesmas coisas. Mas, talvez, as duas partes precisem construir essa relação colaborativa, o que só acontece quando a empresa está aberta para olhar além do faturamento e dos próprios interesses. 

Segundo Ivone, a companhia desejável por todas as pessoas, de qualquer idade e formação, é aquela onde poderão ser quem são, onde serão ouvidas, respeitadas e reconhecidas. Para a executiva, o investimento feito na qualificação de um profissional reverte em desenvolvimento pessoal e promove uma reação em cadeia positiva que transcende as relações de trabalho. Uma vez que a capacitação para tornar um profissional melhor faz sentido, a pessoa impactada se torna um agente multiplicador de novas ideias e novos referenciais para todos os que estão à sua volta. 

O Modo Parités foca o seu treinamento em ambientes inclusivos e diversos. Ivone entende que a empresa não pode se colocar à margem dos debates sociais porque a característica do varejo é justamente lidar com pessoas e tendências que se modificam aceleradamente. A falta de percepção de contexto por tomadores de decisão leva marcas a campanhas fracassadas e a exposições indesejadas que poderiam ser evitadas se tivessem uma mentalidade corporativa mais aberta. 

Lideranças

A rede de supermercados St. Marche tem tido bons resultados ao optar por esse caminho e investe muito na formação de lideranças.  

Carolina Bussadori, gerente executiva de Gente & Cultura do Grupo Marche, atribui a esse princípio a retenção de talentos. O programa Líder+ promove treinamentos presenciais e foca em pessoas e no clima organizacional. “Nosso objetivo é que todo líder seja uma inspiração para o seu time”, diz Carolina. 

A empresa mantém parcerias com consultorias de desenvolvimento de pessoas, como a One Friedman, Instituto Modo Parités e YouLeader-GPTW, por meio das quais oferece treinamento técnico, desenvolvimento de habilidades socioemocionais e capacidade de liderança. Criou uma universidade corporativa virtual, chamada UniMarche, e mantém o programa “On the job training”, em que um especialista passa o dia em uma unidade e emite um relatório de resposta sobre a observação logo após o atendimento. 

O Grupo também se preocupa em proporcionar um ambiente de trabalho diverso, equilibrado e livre de discriminação. E faz isso monitorando os seus dados e estruturando políticas internas de apoio a grupos minorizados. Entre os postos de liderança, 41,8% são ocupados por mulheres. Em parceria com a organização Fala Mulher, a varejista criou o programa “Marshe”, um canal aberto e seguro para as funcionárias tratarem de casos de violência e receberem apoio jurídico e psicológico.  

Time do St Marche

Segundo Carolina, a rede pretende desenvolver um projeto para apoiar os funcionários transexuais a emitirem documentos pessoais com o nome social. Hoje, 17,8% da equipe é LGBTQIAPN+. Em relação à etnia, 49% se consideram pardos e 15%, pretos. Consideram-se brancos 34% dos colaboradores. Os outros 2% não responderam ou não foram identificados. 

A chave do sucesso

Tantos os especialistas ouvidos para esta reportagem quanto as empresas que relataram a importância estratégica da parceria com a equipe para o negócio são unânimes quanto à característica especial do varejo. No epicentro da atividade, do início ao fim do dia, toda a operação é baseada em relações humanas compartilhadas. O capital humano, portanto, é o grande ativo do setor. 

Seja qual for o objetivo do negócio nesse momento – ganhar relevância, impactar mais clientes, expandir, adquirir novas empresas, lançar novos produtos, melhorar a experiência de compra, aumentar o faturamento, incorporar boas práticas de ESG – a estratégia tenderá a ser mais profícua se os colaboradores estiverem incluídos de verdade no processo. 

Para Rodrigo Maia, o sucesso está atrelado à formação de líderes e equipes de alta performance com um modelo de gestão que preza pela qualificação constante em soft, hard e power skills, visão também compartilhada por Ivone Santana. 

Do mesmo modo que a empresa não se criou em um dia, também não é com uma palestra, um workshop ou um evento isolado que se constrói cultura organizacional. O processo de educação da equipe é contínuo, requer boa qualidade, revisão de processos e novos aprendizados. Mesmo o funcionário mais antigo precisa ser incluído nas formações e, a seu lado, estar aberto para o novo.

Três perguntas para… Talita Lacerda, CEO da Petlove

  1. O foco no colaborador tem sido um dos grandes investimentos das redes de varejo. Como a Petlove aborda essa questão?

Somos uma empresa de capital humano. Nosso time de “petlovers”, como chamamos nossos colaboradores, é essencial para tangibilizar a proposta de valor da Petlove para pets, tutores, médicos-veterinários e parceiros. Temos a ambição de construir um dos melhores lugares para se trabalhar no Brasil. Um dos nossos valores é ser um semeador de talento, atraindo e retendo as melhores pessoas e profissionais e criando condições para que se desenvolvam. Neste sentido, não apenas colocamos desafios de pessoas nas nossas metas, como o eNPS [metodologia que

Talita Lacerda, CEO da Petlove

permite às empresas medir o nível de lealdade dos colaboradores], como também investimos em benefícios e programas que reforçam a nossa

cultura, como o “Todos Sócios”, com distribuição de ações da empresa, “Benefícios pet”, como plano de saúde para os animais de estimação, oferecemos licença paternidade, descontos em produtos, entre outros. 

  1. Na ponta do atendimento físico ou digital, o colaborador se torna uma vitrine da política da empresa. Como a empresa treina e qualifica sua equipe? Há diferenças entre o treinamento de pessoas para as lojas físicas e a loja virtual?

Tudo começa com a seleção de pessoas que tenham a nossa cultura, pois é fundamental que se identifiquem com a nossa causa de democratizar e simplificar o cuidado com os pets, tornando o mundo um lugar onde todos os pets sejam felizes e saudáveis. Antes de atender aos clientes, os profissionais passam por um programa de onboarding e treinamento interno específico para cada área, seguido de reciclagem profissional. Os ciclos de resultado de performance são semestrais. Cada colaborador tem seu plano de desenvolvimento, que pode envolver outros treinamentos específicos. A principal diferença entre o treinamento do atendimento da loja física e do digital é que o treinamento da loja envolve o aprendizado de outros processos operacionais específicos do mundo físico e, no caso dos serviços, curso com prática. Nesse caso, criamos o nosso próprio curso de grooming. 

  1. Qual é a lição inestimável para o varejo na gestão de pessoas?

Aderência à cultura da empresa não é negociável. As pessoas apaixonadas pela causa – no nosso caso, por pets – transmitem esse carinho e cuidado no atendimento ao cliente. Isso tem sido fundamental para mantermos um eNPS acima de 90 nas nossas lojas.

Imagens: Divulgação

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