Há muitos anos repito uma frase que resume, de forma simples, como enxergo o negócio de shopping centers:
“O que paga a conta do shopping é a venda do lojista.”
Parece uma afirmação óbvia. Mas basta observar como a maior parte dos empreendimentos ainda é administrada para perceber que ela nem sempre orienta as decisões de gestão.
Durante décadas, a administração de shopping centers concentrou seus esforços em contratos de locação, ocupação, inadimplência, orçamento, fundo de promoção e manutenção dos empreendimentos. Todos esses temas continuam sendo fundamentais, mas representam apenas parte da equação.
No final do dia, nenhum shopping gera valor se seus lojistas não forem capazes de vender de forma consistente.
É a venda que sustenta o aluguel. É a venda que reduz a vacância. É a venda que aumenta o NOI. É a venda que valoriza o ativo. É a venda que remunera investidores.
Se a venda do lojista é a origem de toda a cadeia de valor do shopping, por que ainda dedicamos mais tempo à administração dos contratos do que ao desenvolvimento dos negócios que ocupam esses contratos? Essa talvez seja a maior oportunidade de evolução da gestão de shopping centers na próxima década.
O ambiente competitivo mudou profundamente. O consumidor tornou-se mais seletivo, a concorrência deixou de ser apenas o shopping vizinho e passou a incluir marketplaces, redes sociais, plataformas digitais e novos formatos de consumo. Atrair fluxo continua importante, mas já não garante resultado.
A grande questão deixou de ser quantas pessoas entram no shopping. A pergunta correta passou a ser:
“Quantas pessoas entram nas lojas e compram?”
Essa mudança parece sutil, mas altera completamente o papel da administradora. O shopping deixa de ser apenas um gestor de ativos imobiliários para se tornar um acelerador da performance dos seus lojistas. Essa transformação interessa a todos.
Quando uma operação vende mais, melhora sua rentabilidade, investe na loja, amplia estoque, contrata colaboradores e permanece por mais tempo no empreendimento. O shopping reduz vacância, fortalece seu mix, aumenta receitas variáveis e melhora a qualidade do seu fluxo de caixa. O consumidor encontra lojas mais atrativas, melhor atendimento e uma experiência superior. Todos ganham.
Os mercados mais desenvolvidos já começaram a compreender essa mudança. A Simon Property Group, maior operadora de shopping centers dos Estados Unidos, ampliou sua atuação para muito além da administração imobiliária.
Além de monetizar mídia e parcerias de marca por meio da Simon Brand Ventures, a companhia utiliza inteligência de mercado e dados de consumo para apoiar o crescimento dos varejistas instalados em seus empreendimentos. O objetivo deixou de ser apenas manter lojas ocupadas. Passou a ser fortalecer os negócios que ocupam essas lojas.
A Unibail-Rodamco-Westfield seguiu caminho semelhante ao estruturar a Westfield Rise, sua plataforma global de retail media. Muito mais do que comercializar espaços publicitários, a empresa utiliza dados de comportamento dos consumidores para conectar marcas, campanhas e lojistas, gerando tráfego qualificado e maior conversão de vendas.
Outro exemplo é a Macerich. A administradora norte-americana investe fortemente em inteligência de dados, CRM, análise do comportamento dos consumidores e eventos personalizados para aumentar a produtividade dos seus empreendimentos e apoiar decisões comerciais dos varejistas.
Em todos esses casos existe um ponto em comum. A administradora deixou de atuar apenas como proprietária do imóvel. Passou a atuar como parceira do crescimento dos seus lojistas.
No Brasil, esse movimento também começa a ganhar força. As principais administradoras vêm investindo em plataformas digitais, CRM, retail media, inteligência de dados, omnicanalidade e soluções capazes de aproximar consumidores e marcas.
A Allos, maior rede de shopping centers do País, é um exemplo: por meio da Helloo, sua plataforma de retail media, a companhia combina telas, brand experiences e inteligência de dados de consumo para apoiar lojistas e anunciantes.
São iniciativas importantes, mas acredito que ainda estamos apenas no início dessa transformação. Existe um desafio que raramente é discutido. Nenhuma administradora conseguirá ajudar seus lojistas a vender mais se continuar trabalhando com informações incompletas.
Durante muito tempo, vendas, conversão, giro de estoque, margens, perfil dos clientes e outros indicadores permaneceram restritos aos varejistas. Muitos ainda enxergam esses dados como patrimônio exclusivo da operação e evitam compartilhá-los. Essa postura faz cada vez menos sentido. Nenhum médico faz um diagnóstico sem exames.
Da mesma forma, nenhuma administradora conseguirá desenvolver a performance dos seus lojistas sem acesso às informações que explicam o desempenho de cada operação.
Compartilhar dados não significa renunciar à confidencialidade comercial. Significa construir uma relação de confiança em que administradora e lojista trabalhem sobre a mesma base de informações para identificar oportunidades, antecipar problemas e tomar decisões mais rápidas e mais assertivas.
É justamente nesse ambiente que a Inteligência Artificial passa a desempenhar um papel decisivo. Ao integrar dados de fluxo, vendas, conversão, abastecimento, CRM, comportamento dos consumidores e indicadores operacionais, torna-se possível identificar padrões, comparar desempenhos entre operações semelhantes e recomendar ações específicas para aumentar a produtividade. A gestão deixa de ser reativa e passa a ser preditiva.
Essa mudança também transforma o relacionamento entre shopping e lojista. Durante muito tempo, as reuniões concentravam-se em aluguel, descontos, inadimplência e fundo de promoção. Esses assuntos continuarão existindo, mas deixarão de ser o centro da conversa.
A pergunta mais importante passará a ser: “Como podemos fazer este lojista vender mais?”
Responder a essa pergunta exige uma nova cultura de gestão, que deve estar baseada em: dados compartilhados, confiança, transparência e tecnologia. Mas, principalmente, exige que administradora e lojista deixem de atuar como partes de um contrato e passem a atuar como parceiros de negócios.
Na minha visão, essa será a próxima grande vantagem competitiva dos shopping centers. Os empreendimentos que conseguirem desenvolver seus lojistas de forma sistemática construirão um diferencial muito mais difícil de copiar do que arquitetura, localização ou tamanho. Porque, no final, shopping centers não vendem roupas, refeições, medicamentos ou eletrônicos. Quem faz isso são os lojistas.
O shopping do futuro será reconhecido não apenas pela qualidade do seu ativo imobiliário, mas pela capacidade de aumentar, continuamente, a produtividade dos negócios que abriga. E essa talvez seja a mudança mais importante da gestão de shopping centers nas próximas décadas.
Porque, no fim, continua valendo a regra mais simples — e mais verdadeira — do nosso setor: “O que paga a conta do shopping é a venda do lojista.”
Francisco Ritondaro é especialista em shoppings, outlets e varejo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Envato
