Manter um clube de assinaturas, fazer venda pelo e-commerce, abrir lojas próprias e franquias, distribuir produtos em hotéis e restaurantes e marcar presença nas gôndolas dos supermercados. Com uma estratégia cada vez mais omnichannel, a importadora e distribuidora de vinhos Grand Cru prevê crescer de 30% a 35% neste ano.
A empresa está surfando na onda que favorece o setor em meio à pandemia de Covid-19. Apesar de a quarentena ter restringido o consumo de vinho em bares e restaurantes, o produto passou a ser mais consumido dentro de casa. A comercialização de vinhos cresceu 31% em 2020 na comparação com 2019. O consumo per capita passou de 2,13 para 2,78 litros, segundo dados da Ideal Consulting.
“Nós tínhamos 80 lojas entre março do ano passado, e todas elas tiveram de ser fechadas. Atendíamos a mais de 2 mil restaurantes com nossas cartas de vinhos, e eles também foram fechados. Mas, em seis meses, nosso e-commerce chegou a vender o que vendia na pré-pandemia. Também apostamos em supermercados e padarias, nos quais crescemos de três a quatro vezes, porque esses eram os canais em que as pessoas conseguiam comprar vinho”, conta o CEO Alexandre Bratt em entrevista ao portal Mercado&Consumo.
Rompendo fronteiras
O fortalecimento no mercado off trade não fazia parte da estratégia da empresa, mas tudo mudou em 2020. “Rompemos essa fronteira e passamos a entrar de forma massiva nos supermercados. Nosso desafio, nesses canais, é fazer uma boa gestão de preço. Ser multicanal é benéfico e permite que sejamos mais eficientes”, afirma Bratt.
O sócio-diretor da Gouvêa Malls, Luiz Alberto Marinho, destaca que muitas marcas têm revisitado antigas regras para se adaptar aos “novos tempos”. “Isso significa que veremos cada vez mais a indústria abrindo lojas próprias, de um lado, e marcas que operam lojas próprias expandindo para canais de venda tradicionais, de outro. Esse é o caso da Grand Cru e de outras, como Starbucks, que passou a vender seus cafés em supermercados, a partir da negociação com Nestlé e, mais recentemente, Bacio di Latte, que levou seus sorvetes em potes de meio litro para o autosserviço. Parafraseando Milton Nascimento, as marcas têm que ir aonde o consumidor está.”
No primeiro semestre do ano passado, as vendas gerais ainda diminuíram 10% na comparação com o mesmo período de 2019. Depois, a empresa conseguiu compensar as perdas e crescer, em média, 15% ao mês. No terceiro trimestre, a alta nas vendas foi de 30%. O faturamento anual foi de R$ 233 milhões e a expectativa é chegar aos R$ 313 milhões em 2021.
“Temos três pilares para o crescimento deste ano. Um é continuar ampliando nosso clube de assinaturas. Saímos de uma base de de 2,5 mil para 10 mil assinantes e nossa meta é chegar a 20 mil neste ano”, afirma Bratt. O segundo pilar é o fortalecimento no mercado off trade.
No ano passado, a Grand Cru inaugurou 15 lojas novas pelo Brasil. Elas são mais um dos três pilares citados pelo CEO. Para 2021, o plano é abrir entre 35 e 40 novas unidades, e a velocidade será ditada pelas liberações de municípios e Estados em meio à crise sanitária. Em 2020, a empresa lançou o formato Light, cujo investimento parte de R$ 300 mil, cerca de metade do valor de uma loja padrão.
Relacionamento com clientes
Foi no ano passado, também, mas antes de o Brasil ser afetado pelo coronavírus, em janeiro, que a empresa implementou uma ferramenta de CRM (Customer Relationship Management, ou, em português, “gestão de relacionamento com os clientes”). Atualmente, cada vendedor, seja ele de loja própria, seja de franquia, tem uma lista de contatos para fazer no dia, enviando comunicação via WhatsApp.
“A ferramenta permitiu que o vendedor ficasse mais eficiente. A Grand Cru sabe como o cliente acessou a empresa e isso é fundamental para as lojas novas. Podemos fazer a migração de clientes que não compram no site para lojas próximas deles, por exemplo. Ao mesmo tempo, todas as lojas podem vender por meio do nosso site e ter um beneficio por isso”, conta o executivo. As lojas, aliás, são atualmente o maior canal de vendas das assinaturas, segundo ele.
Para aperfeiçoar essa omnicanalidade, a empresa acaba de contratar os serviços da Linx, especializada em tecnologia para o varejo. Assim, a Grand Cru espera capilarizar o negócio em mais regiões do Brasil e otimizar o serviço prestado aos clientes, diminuindo o preço de frete e tempo de entrega dos produtos. Evoluir para o que Bratt chama de “best in class” da omnicanalidade.
Lojas como hubs logísticos
A ideia é que o cliente possa, por exemplo, comprar um crédito de vinho no site e ir até uma franquia buscar o produto. No começo do segundo semestre, todas as lojas da importadora e distribuidora de vinhos também devem se transformar em hubs logísticos, o que vai permitir a oferta de entrega expressa em mais locais.
Luiz Alberto Marinho, da Gouvêa Malls, cita as vantagens do uso das lojas físicas como centros de distribuição avançados. “Calcula-se que a entrega do produto vendido online a partir da loja física pode custar a metade do que custaria se a mercadoria saísse do CD. Além disso, se a Grand Cru obtiver sucesso em levar o cliente até uma loja física, além de zerar o custo do frete para o cliente, pode se beneficiar de compras adicionais feitas pelo consumidor na loja, realizadas a partir da interação com os vendedores”, analisa.
O próprio modelo de clube de assinaturas tem sido aperfeiçoado pela empresa. Na versão tradicional, uma equipe especializada faz uma curadoria dos produtos que são enviados para a casa dos clientes. Mas esse modelo faz com que algumas pessoas saiam do clube a partir do momento em que passam saber o tipo de vinho que querem ou não querem.
“Em vez de escolher o vinho para os nossos clientes, nós passamos a sugerir vinhos para nossos clientes. Se eles não quiserem aceitar nossas sugestões, eles podem trocar por qualquer outro produto à venda que tenha o mesmo custo-benefício. Isso reduziu nosso churn [taxa de evasão de clientes] de maneira dramática”, conta o executivo. “Acreditamos que esse é o futuro do modelo de assinatura.”
Marinho concorda: “O cliente valoriza a curadoria, mas também a autonomia. Evoluir dentro do modelo vencedor de assinatura é importante não apenas para melhorar a experiência do consumidor, mas também para aprender com as suas escolhas e aprofundar o conhecimento sobre a base de clientes, permitindo ser mais preciso nas ofertas.”
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