A varejista de moda Renner, assim como outras empresas do setor, vem passando por uma transformação importante quando se fala em digitalização. Em 2019, antes de o coronavírus gerar alerta no Brasil, de 3% a 4% das vendas eram feitas online. No ano passado, esse índice saltou para 12%. A empresa teve de acelerar mudanças que vinha promovendo desde 2018, o que exigiu paralisações em outras áreas.
Para o CEO da empresa, Fabio Faccio, a estratégia se mostrou acertada. “No momento seguinte, quando a demanda começou a retornar, quando os itens já não era tão discricionários assim, começamos a ver uma melhoria. E isso foi fruto não só do aumento da demanda, mas também das iniciativas que a gente teve para converter uma venda maior digital e levar maior conveniência para esse cliente que mudou seu hábito”, diz, em entrevista exclusiva ao portal Mercado&Consumo.
Faccio afirma, ainda, que a pandemia fez as pessoas entenderam a importância do seu trabalho e assumirem mais responsabilidades, o que elevou os níveis de engajamento a patamares nunca vistos. Ele espera que, passada a pressão da Covid-19, esse ritmo continue o mesmo. Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista do executivo à plataforma.
Mercado&Consumo: O desafio da empresa na pandemia foi múltiplo na pandemia – além da característica de não essencialidade do setor, havia uma ausência de tradição no digital. Como foi trabalhar tantas questões ao mesmo tempo?
Fabio Faccio: Os dois principais desafios foram justamente o fato de estarmos numa categoria totalmente discricionária, não essencial, e num segmento com um nível de digitalização muito menor do que os outros. Se considerarmos o ano cheio de 2019, a participação do digital nas vendas era de 3% a 4%; em 2020, passou de 12%. Realmente foi difícil. Ao mesmo tempo, uma coisa que a gente entendeu foi que tudo o que a gente vinha fazendo em torno da transformação digital em 2018 e 2019 não podia parar.
Quando veio toda a questão das restrições e de uma perda drástica de receita, tivemos um dilema muito grande. A gente precisava proteger a empresa economicamente, e a gente não tinha grandes receitas por um momento, e por outro lado o caminho no qual a gente já vinha vindo era o que ia acontecer cada vez mais. Se a gente paralisasse, não ia conseguir transformar a empresa, porque o mercado já estava demandando naquele momento. A gente optou por proteger a empresa, paralisando outras ações que não iam ser tão relevantes naquele momento, como a abertura de lojas físicas e reformas. Assim, conseguimos economizar no que pudemos para continuar investindo no que a gente precisava.
E tivemos de fazer isso de uma forma mais inteligente também, porque os recursos ficaram mais limitados. Tomamos algumas linhas de crédito disponíveis para poder atravessar bem o momento e continuar investindo e isso se mostrou bem eficiente. No momento seguinte, quando a demanda começou a retornar, quando os itens já não era tão discricionários assim, começamos a ver uma melhoria de demanda, não ainda em níveis ideais, mas uma melhoria. E isso foi fruto não só do aumento da demanda, mas também das iniciativas que a gente teve para converter uma venda maior digital e levar maior conveniência para esse cliente que mudou seu hábito de consumo. Adotamos uma velocidade ainda maior no desenvolvimento de coleções para adaptação aos momentos, tanto de volume quanto de tendência, e tivemos de fazer tudo isso ao mesmo tempo e com pouco recurso.
O que a gente fez aqui foi dividir isso com o time. A gente sentou, debateu com o time, dividiu responsabilidades, criou varias frentes de trabalho. A pandemia piorou muitas coisas e eu esperava que ela não tivesse acontecido. Mas tudo na vida tem o pró e o contra. E o que ela trouxe de pró foi que as pessoas entenderam a importância do seu trabalho, tomaram responsabilidades ainda mais, o nível de engajamento das equipes foi na Lua. Com isso, a gente conseguiu fazer muito mais com menos. Espero que, passada a pressão da pandemia, continuemos nessa “pegada”.
M&C: Destacaria algum aspecto que de práticas adotadas nesse período que se mostraram vencedores e ajudaram a empresa a passar por ele?
Fabio Faccio: Um grande ponto que para mim tem ajudado bastante e espero que consigamos alavancar cada vez mais na empresa é essa potência de olhar como um time. Eu sempre falei que eu sozinho não conseguiria substituir o Galló [José Galló, que deixou a presidência da Renner em 2019 e hoje faz parte do conselho da empresa]. Eu não tenho a experiência que ele tem, o tempo que ele tem de estrada. Mas, como time, a gente conseguiria. O time comprou muito essa ideia e ela é verdadeira; a gente trabalha muito junto.
Uma das práticas que a gente fez melhor foi envolver os times, debater com eles para entender e construir as melhores soluções. Desde o dia 1, quando a gente decidiu fazer o fechamento das lojas antes dos decretos, isso foi debatido num grupo de 35 pessoas. E nem todo mudo tinha a mesma opinião no início. Acho que essa foi uma fortaleza nossa nesse momento.
Além disso, uma coisa importante é o nível de serviço e conveniência dos clientes. No nosso negócio, está implícito que é preciso ter uma conveniência muito grande porque isso faz sentido e é isso o que o cliente demanda. Seja tendo uma plataforma omni, seja com entrega muito rápida sempre que necessário, seja oferecendo serviço relacionado. É uma tendência que o consumidor já demanda. A gente ainda não tem resposta para tudo que o cliente nos demanda, consumidor final ou seller, mas é isso que a gente deveria e tem de endereçar.
M&C: A oferta de crédito permite o acesso a dados e, com isso, a antecipação de possibilidades e a complementação da oferta, além da criação de uma relação mais próxima com os consumidores. O que a Renner está fazendo nessa área?
Fabio Faccio: Esse é um amálgama importante de todos os nossos negócios. Mas a gente entente que a equação do negócio vem mudando. As margens do passado não existem mais, os spreads do passado não existem. Acho que isso até positivo, porque era algo que não se sustentava ao longo do tempo. Isso traz uma compressão de margens, mas nos pressiona a nos mover rapidamente em direção ao que deveria ser e ainda não é. Então é isso que a gente está trabalhando.
A gente tinha de bons resultados nesse negócio, mas de poucos produtos oferecidos apenas para uma parte de clientes de uma das nossas marcas. A gente nasceu com produto de private label para a marca Renner, agregou co-branded da marca Renner e alguns produtos que estavam plugados para quem tinha cartão da marca Renner. Mas mais da metade dos meus clientes não tem cartão da marca Renner. Quem disse que esses clientes não queriam outros produtos e outros serviços? Fora isso, eu não tinha uma oferta para clientes de Youcom, de Camicado, de Ashua. O seller, que também é nosso cliente, demanda serviços financeiros, assim como nossos fornecedores. Muitas vezes eu triangulava operações para eles, tomando risco e dando a margem para outro. Que sentido faz?
Essas são coisas que mais do que substituem as margens que a gente tinha, porque você tem um mercado endereçável muito maior com uma gama de produtos muito maior e que se sustenta ao longo do tempo e traz mais valor para os negócios que estão ali. Estamos começando com produto para seller e para fornecedor e estamos até explorando oportunidades adjacentes. A carteira digital começou a sair da fase de MVP e teste para um roll out em breve. A gente começa a ter uma ampliação tanto de produtos e serviços quanto do mercado endereçável. É uma oportunidade gigante.
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