Voltei recentemente de uma imersão na China, com passagem por Hong Kong, com uma constatação incômoda: o varejo brasileiro não está sendo derrotado apenas por concorrência externa. Em grande parte, está sendo travado por dentro. Durante anos, repetimos a narrativa de que a China ganha porque é mais barata. A frase parece explicar tudo, mas explica pouco. Ela reduz uma transformação estrutural a uma disputa de preço e desvia a atenção do verdadeiro problema: a China não venceu apenas por vender barato. Venceu porque organizou melhor o sistema que sustenta a venda.
Antes de avançar, é importante delimitar o debate. Este não é um argumento a favor da substituição da produção local por importação. Setores regulados, como o farmacêutico, ou marcas com forte construção de valor e produção própria, operam sob outras lógicas. O ponto central não é a origem do produto, mas o nível de maturidade operacional do negócio e sua capacidade de transformar eficiência em vantagem competitiva.
Grande parte do varejo brasileiro ainda opera em uma lógica previsível: comprar, revender, ajustar preço e proteger margem. Quando essa é a base do negócio, o preço vira protagonista e a margem vira refém. O varejista passa a reagir ao fornecedor, ao concorrente, ao estoque, ao câmbio e ao calendário comercial.
O problema é que o jogo global mudou. O que se observa na China é um ecossistema em que a competitividade não nasce apenas do produto, mas da forma como o negócio é estruturado. Cadeias produtivas integradas, clusters industriais especializados, logística pensada desde a origem, desenvolvimento contínuo e decisões guiadas por dados criam uma base capaz de sustentar velocidade, variedade e margem ao mesmo tempo. Não se trata de ter um bom produto isolado. Trata-se de ter um sistema que aprende, ajusta e entrega valor em escala.
É aqui que a eficiência precisa deixar de ser vista como corte de custo. A questão não é usar eficiência apenas para vender mais barato. É usar eficiência para comprar liberdade estratégica: investir em marca, testar produtos, acelerar lançamentos, melhorar a experiência e proteger margem sem depender da promoção. Enquanto muitos disputam centavos, outros usam a operação como fonte de valor.
No Brasil, esse desafio fica evidente pela baixa integração da cadeia. Em muitos casos, o caminho ainda passa por fábrica, importador, distribuidor e varejo. Cada etapa adiciona custo, tempo e perda de controle. O efeito aparece na ponta: menor previsibilidade, menor velocidade, menor margem e menor capacidade de diferenciação. Em modelos maduros, a cadeia se encurta, o controle aumenta e a operação se torna ativo estratégico para margem e valor percebido.
É nesse ponto que o marketing de experiência precisa ser reinterpretado. Existe uma mudança silenciosa em curso: a experiência deixou de ser apenas percepção e passou a ser consequência operacional. Não existe experiência consistente quando o produto não chega, o sortimento não faz sentido, o estoque falha ou a entrega não acompanha a promessa. A eficiência operacional é parte central da experiência.
Por isso, plataformas como Shein e AliExpress não escalaram apenas por preço. Escalaram porque construíram uma base capaz de sustentar velocidade, variedade, disponibilidade e logística funcional. Mais recentemente, a entrada de marcas diretamente no TikTok Shop aprofunda esse modelo ao integrar produto, conteúdo e conversão no mesmo fluxo. Nesse formato, desenvolvimento, validação e venda acontecem quase simultaneamente, reduzindo etapas e acelerando decisões. O consumidor não percebe apenas preço baixo. Percebe novidade, conveniência, acesso e resposta rápida ao desejo.
Velocidade virou percepção de valor. Na China, velocidade não é apenas eficiência operacional; é posicionamento de mercado. Ciclos curtos de desenvolvimento, testes constantes, ajustes rápidos e lançamentos frequentes criam uma sensação contínua de novidade. No varejo, novidade gera atenção. Atenção alimenta experiência. Experiência aumenta retenção. E retenção sustenta crescimento.
Diante desse cenário, não se trata de copiar a China, mas de reconhecer que ignorar esse movimento já não é uma opção. O varejo brasileiro precisa evoluir do papel de intermediário para o papel de construtor. Quem apenas revende tende a competir por preço. Quem estrutura melhor sua cadeia constrói margem e capacidade de reação. A eficiência não deve ser tratada como defesa, mas como alavanca. Operação, supply, trade e marketing precisam atuar juntos, porque a experiência não nasce na campanha: nasce na execução.
No fim, a discussão não é China versus Brasil. É maturidade versus ineficiência. Enquanto o varejo insistir em competir somente por preço, continuará preso a margens comprimidas e crescimento limitado. Mas quem reorganizar seu modelo passa a jogar outro jogo: o da eficiência, da velocidade e da construção de valor. A pergunta deixou de ser apenas “quanto custa o produto?” Passou a ser “quão estruturado é o seu negócio para competir?”
Raquel Monreal é CEO da Monreal Marketing.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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