Com avanço superior a 33% em 2025, o Ibovespa reflete um ano de ganhos, atingindo no dia 4 de dezembro seu recorde histórico de pontos (164.455). A variação é a maior desde 2016 (38,9%). No setor varejista de moda, os principais players de capital aberto cresceram. Mas de forma desigual. C&A (70%) e Riachuelo/Guararapes (60%) ficaram acima do Ibovespa. Renner (14%) e Lojas Marisa (3,1%), abaixo – outra gigante do setor, a Pernambucanas, é de capital fechado.
“Hoje, 84% de pessoas que frequentam a Marisa são mulheres, e 70% delas têm filhos. Por isso o foco também na moda para a família, na moda infantil”, afirma Edson Garcia, diretor-presidente da companhia.
A Marisa tem desafios percebidos por analistas como superiores aos da concorrência. Na avaliação do BTG Pactual, por exemplo, a recomendação para as ações de C&A, Renner e Riachuelo é de compra. Para a Marisa, neutra. A contrapartida é que os pilares estratégicos e os planos táticos estão desenhados e rodando.
No terceiro trimestre de 2025, a Marisa apresentou lucro líquido pela quarta vez consecutiva (desde o quarto trimestre de 2024). A performance dos últimos 12 meses quebrou trajetória de 12 trimestres seguidos de prejuízos, entre o quarto trimestre de 2021 e o terceiro trimestre de 2024. Nos resultados de julho a setembro deste ano, a companhia reportou lucro líquido de R$ 5,8 milhões (contra prejuízo de R$ 71,2 milhões do mesmo trimestre de 2024).
No acumulado de 2025 (janeiro-setembro), o lucro líquido foi de R$ 10,2 milhões (em 2024, nos nove primeiros meses, o prejuízo foi de R$ 321,6 milhões). Reversão de praticamente R$ 332 milhões. Os números foram anunciados na sexta-feira 14 de novembro. Ainda assim, havia ressalvas por parte do mercado. Na segunda-feira 17 de novembro, reportagem publicada pelo Valor Econômico às 5h destacava trecho do relatório feito pela BDO RCS Auditores Independentes afirmando que “existe incerteza relevante que pode levantar dúvida significativa quanto à capacidade de continuidade operacional da companhia e suas controladas”.
CVM
Parte da percepção de mercado também se baseava na decisão da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), do começo de outubro, que determinava que os balanços de 2022, 2023 e 2024 fossem refeitos. Para o órgão, a companhia deveria reconhecer provisões referentes a impostos da M Serviços, o que não ocorreu. No fim do mesmo mês de outubro, no dia 28, a CVM deferiu o pedido de efeito suspensivo apresentado pela Marisa “contra a determinação de refazimento das suas demonstrações financeiras”.
Segundo a nota oficial de Fato Relevante da companhia, tudo estará suspenso até que “o mérito do recurso seja apreciado pela CVM”.
A nota é assinada por Edson Garcia, que é também o principal executivo de Relações com Investidores da Marisa. No relatório de resultados, a Marisa afirma que “liquidou todas as obrigações financeiras da operação em descontinuidade M Pagamentos”. E, em 28 de fevereiro, obteve a autorização do “Banco Central para o encerramento de autorização de funcionamento da financeira”.
EBITDA
À parte o ambiente externo, no âmbito interno Edson Garcia tem comandado a busca pela virada por meio de dois pilares: aumento de produtividade com contenção de gastos e foco no resultado operacional. Na primeira linha, por meio de redimensionamento das equipes, simplificação de processos e revisão de contratos e serviços, houve redução de 17,7% nas despesas gerais e administrativas do terceiro trimestre e de 12,6% na variação anual. Pelo lado do Ebitda, o segundo pilar, a margem subiu de 10,0% no terceiro trimestre de 2024 para 30,6% no terceiro trimestre de 2025, alcançando R$ 101,9 milhões. Na variação anual, ela saiu de 0,3% para 29,2%, chegando a R$ 299,5 milhões.
O grande problema em tempos de Selic de dois dígitos persistentes é o endividamento. A dívida líquida (empréstimos, financiamentos e debêntures menos caixa e títulos e valores mobiliários) era de R$ 29,7 milhões no consolidado (31 de dezembro de 2024) e cresceu para R$ 285,8 milhões (30 de setembro de 2025), com a relação dívida líquida/Ebitda saindo de 0,2x para 0,6x, que a empresa considera “num nível adequado e seguro de alavancagem financeira”.
A seguir, a entrevista com Edson Garcia sobre o momento Marisa e os planos para 2026 da empresa fundada em 1948 por Bernardo Goldfarb que está por todo o Brasil com 230 lojas:
Em março você completará dois anos à frente da Marisa. O que mudou, o que está em andamento e que o virá?
A Marisa passou por muitos movimentos antes da minha chegada e aí eu fui convidado a fazer parte desse projeto, para fazer um turnaround na área de negócios. E fizemos um grande reposicionamento de negócios de lifestyle.
Qual foi?
Hoje a gente tem seis grandes setores na loja: feminino, masculino e infantil, lingerie, acessórios e calçados. São os setores de uma loja de departamento. E quando você entra em uma loja de departamento você vê isso muito bem segmentado. Na Marisa, a gente estava posicionado mais para o mercado B, mas com lojas também em mercado C. Então, qual que era a grande transição aqui? Trazer isso para um posicionamento de Classe C.
Mas sempre focada no universo feminino.
A mulher sempre foi muito protagonista da Marisa e continua sendo. A Marisa tem uma fortaleza muito grande em feminino e moda íntima. Mas eu precisaria fazer esse movimento, de reposicionamento, ter o lifestyle voltado para a classe C. Numa loja de departamentos você vai ter o feminino. Dentro do feminino, você vai ter moda jovem, moda casual, moda plus size, um jeans, algo esportivo… levamos todos esses segmentos para a Classe C. Porque em termos de ocasião de uso essa mulher da Classe C é um pouco diferente da mulher da Classe B.
E não apenas na ocasião de uso, mas também no poder de compra, não?
Sim. Precisamos mexer no que a gente chama de pirâmide de preço. Uma blusa, eu tenho P1 que é R$ 29, P2 que é R$ 39, P3 que é R$ 49… P1, P2, P3, P4, P5. Quem são meus concorrentes? E onde quero me posicionar? E em cima disso, a gente começou um trabalho na área comercial. E fortalecemos a moda para a família.
O que muda na ponta, na loja?
A Marisa era muito focada no feminino, na moda íntima, com lojas de mais ou menos 1.500, 2.000 metros quadrados. Como eu rentabilizo esse metro quadrado? Preciso ter uma loja com sortimento maior.
Daí a aposta também na moda para a família?
Hoje, 84% das pessoas que frequentam a Marisa são mulheres, 70% delas têm filhos. Então, começamos a trabalhar de forma assertiva no setor infantil.
Como está sendo?
A gente trouxe o infantil para a porta da loja, dividindo com o feminino. E a gente sabe que essa mulher tem uma conexão emocional muito forte com o filho. Por isso o infantil também está com relevância, na frente da loja, para que essa mulher possa comprar para o seu filho, e agregar um pouco mais para a família. E a mulher que vem comprar para o filho é uma mulher de 20 a 35 anos.
Isso traz que tipo de benefício?
Naturalmente, a gente rejuvenesce a marca.
Mudanças significativas.
São quatro grandes movimentos. Reposicionamento de lifestyle, reposicionamento de preço, uma moda para a família e um rejuvenescimento de marca, dessa cliente.
Esses quatro reposicionamentos exigiram quais outras mudanças na empresa?
A gente fez um trabalho para definir os nossos pilares estratégicos. São seis: sortimento assertivo, cadeia de fornecimento, mulher no centro, loja com alma, gestão & governança, cultura & pessoas como alicerce.
O que norteia cada um dos seis?
No sortimento assertivo, é o melhor produto, é o melhor preço. É o melhor produto dentro da loja, adequado a essa mulher, adequado ao tamanho do bolso dela
Cadeia de fornecimento.
Como fortaleço a minha cadeia? E as parcerias estratégicas, as que são relevantes, de muito tempo? Como abro novos parceiros? Estamos trabalhando muito forte nessa frente de trazer mais gente. Consigo ter produtos com preços melhores e começo a enxergar outras oportunidades.
O terceiro pilar?
Mulher no centro. Esse é um pilar superimportante: como eu escuto mais essa cliente? A gente faz muita pesquisa, olha para o Reclame Aqui, olha para a NPS, olha para as mídias sociais. Temos uma área que fica o tempo todo fazendo pesquisa. Temos um tracking de marca feito com o Locomotiva, instituto do Renato Meirelles, que conhece muito o mercado popular. Tiramos ali uns 40 atributos de marca (variedade, qualidade, preço, ambiente de loja, fila, atendimento…). E fazemos também a análise de quem não entra na Marisa.
O que fazem em relação a essa mulher?
Preciso gerar experimentação, trazer mais gente para dentro da loja, experimentar a loja. É um trabalho muito forte de comunicação [com quem ainda não é cliente e com quem já é]. A gente tem uma comissão de cliente. Semanalmente, a liderança senta e traz quais são as lojas com NPS ruim. Se é fila no caixa, atendimento, ambiente de loja… E na mesma semana começamos a mapear o plano de ação para aquelas lojas. Semana seguinte, de novo, comissão de cliente. Somos muito disciplinados em fazer os planos de ação baseados no diagnóstico.
Hoje, qual é a base de clientes?
A gente tem base ativa de 6,7 milhões de clientes.
Ela tem se mantido?
Crescimento de quase 13% em um ano. Os ativos são clientes que compraram algo nos últimos 12 meses. Passou de 12 meses, a gente chama de inativo. As recorrentes, que compram conosco mais de cinco vezes no ano, cresceram 34%. E nos novos clientes, gente que nunca comprou na Marisa, a alta foi de 11,7%.
Voltando aos pilares, o quarto é loja com alma. O que vocês têm feito?
Tenho loja em shopping, tenho loja em rua. Tenho no Norte, tenho no Sul. Uma mais popular, outra menos popular… segmentamos em blocos de dez a 15 lojas. E a gente trabalha essas unidades diferentes de maneira diferente. Se estou no mercado mais popular, às vezes tenho locução, comunicação um pouco mais agressiva. Quando vou para o shopping, trabalho manequim na porta, eu faço mais aspiracional. Se faço uma loja muito sofisticada no mercado mais popular, o cliente acha cara. Por outro lado, se faço não tão bonita, o cliente fala que não é para mim, não tem qualidade. A gente fica calibrando isso, tentando entender essas nuances e ajustando.
Alma não é uma palavra muito comum no mantra corporativo. O que você define como loja com alma?
Quando você trabalha na gestão, está ali na cadeira com as lideranças, geralmente você tem uma visão muito racional das coisas. Muito pragmática. Mas quando você vai para o campo das vendas precisa ter uma motivação, uma energia, um engajamento muito fortes de todo o time. Não é só o vender por dinheiro, você tem que vender porque há algo a mais ali.
E o que é esse a mais?
Loja com alma é aquela em que tudo faz sentido: um ar-condicionado, bebedouro, iluminação, som na altura certa, atendimento, ser bem atendida, ter um sorriso, acesso ao crédito, uma coleção bonita… Eu chamo de MPC, um Monte de Pequenas Coisas. É de fato tratar muito bem essa mulher, estender o tapete vermelho. Porque é ela que paga o nosso salário.
O quinto pilar?
A questão de gestão e governança. É ser muito forte nisso, em austeridade administrativa, KPIs, tudo baseado em fatos e dados. Compliance, riscos, governança. Sempre olhar nesse sentido.
Por fim, pessoas.
Cultura e pessoas é o alicerce principal. Como eu treino um time, como engajo esse time. Como falo de missão, visão, valores para esse time. Para que todo mundo esteja muito alinhado com o objetivo, com o propósito desse caminho que a gente está seguindo.
Qual o cronograma desse plano todo?
A gente definiu para o nosso triênio 2025 a 2027. Renunciamos a uma série de coisas, e esse é o nosso plano, são esses seis pilares.
Em termos de faturamento, está dando certo já que a receita nos nove primeiros meses de 2025 cresceu sobre o ano passado.
Crescimento [nas vendas sobre as mesmas lojas] de 12,5% sobre o ano anterior [R$ 1,005 bilhão versus R$ 893,3 milhões nos três primeiros trimestres de 2024]. No infantil crescemos 46%. No lucro bruto crescemos 22,8% em nove meses sobre o mesmo período de 2024. E reduzimos despesas, 12,6% [no acumulado no ano]. Puxamos as duas pontas. E é o quarto trimestre seguido que a gente entrega lucro líquido.
Muitas varejistas estão ampliando os braços financeiros. No caso de vocês, como se dá esse ambiente?
A participação do cartão [Marisa] está em torno de 28% do total das vendas. E a gente vê potencial para chegar de 35% até 40%. Temos mais de 1 milhão de cartões na base, e o tíquete médio dele é o dobro em relação aos demais canais. Nós tínhamos o MBank no passado e foi feita uma transição na parceria com a Credsystem. Quando você olha as varejistas, elas chegaram a ter 70% de participação no cartão, no private label. Não tinha tanta pulverização. Hoje você tem muita oferta, você tem muita fintech, que dilui um pouco mais.
O que te tira o sono?
Responderei assim: o que me tira o sono é a vontade de fazer mais. Porque aqui é um desafio muito bacana, um projeto muito legal. Quando estava de fora eu olhava muito para a Marisa e falava, ‘Essa marca tem uma potência muito boa’.
Você prevê um ano difícil para o varejo, em 2026?
A gente olha muito [para os dados macroeconômicos, como desocupação, renda, inadimplência]. O cenário é desafiador, mas mercado existe. E o que digo é quem tem a melhor estratégia tira de quem não tem a melhor estratégia. Há um fator positivo que é a nova faixa do Imposto de Renda [isenção para quem recebe até R$ 5 mil mensais], que deverá deixar na economia R$ 31,2 bilhões. Segundo a CNC (Confederação Nacional do Comércio), 54,5% desse volume irá para o consumo. Estamos falando de R$ 17 bilhões [mais R$ 10,5 bilhões iriam para abater ou quitar dívidas e outros R$ 3,7 bilhões para poupança ou consumo futuro].
E com a estratégia da Marisa você está otimista?
Eu sempre fui uma pessoa muito otimista com responsabilidade. E sempre acreditei muito em trabalho. Então para mim não tem tempo ruim. Quando acontece uma coisa difícil eu olho para frente. Vamos trabalhar em cima para resolver.
Qual a missão de vocês?
Temos um propósito: vestir sonhos e fortalecer conquistas.
RESULTADOS 2021-2025
2021 (1tri) prejuízo
2021 (2tri) prejuízo
2021 (3tri) lucro
2021 (4tri) prejuízo
2022 (1tri) prejuízo
2022 (2tri) prejuízo
2022 (3tri) prejuízo
2022 (4tri) prejuízo
2023 (1tri) prejuízo
2023 (2tri) prejuízo
2023 (3tri) prejuízo
2023 (4tri) prejuízo
2024 (1tri) prejuízo
2024 (2tri) prejuízo
2024 (3tri) prejuízo
2024 (4tri) lucro
2025 (1tri) lucro
2025 (2tri) lucro
2025 (3tri) lucro
Com informações de DC NEWS.
Imagem: Shutterstock
