Helena Foulkes, CEO da Hudson’s Bay Company, falou sobre os desafios que a empresa enfrenta atualmente, não apenas o fato de estar em meio a uma transação privada. Também existe a questão de que quando Foulkes assumiu o cargo há dois anos, havia oito unidades de negócios diferentes e “dessinergias entre todas elas”, admitiu a executiva durante uma apresentação com Matthew Shay, presidente e CEO da Federação Nacional de Varejo dos Estados Unidos (NRF).
Foulkes e Shay compartilharam a história durante uma palestra no NRF Retail’s Big Show. A sessão também incluiu uma conversa entre Shay e Tim Steiner, CEO do Ocado Group.
A tarefa de Foulkes era tornar a empresa complicada “radicalmente mais simples”, iniciando uma série de transações, incluindo a venda de suas operações na Europa. O resultado é um foco mais claro no cliente – e nas “joias da coroa”: a Hudson’s Bay no Canadá e a Saks Fifth Avenue e a Saks OFF 5TH nos Estados Unidos.
A Ocado, fundada em 2000 e lançada em 2002, é uma varejista de supermercado online. Mas é igualmente uma empresa de tecnologia, desenvolvendo e incorporando aplicativos de IA, learning machine e Internet das Coisas em suas operações. A Hudson’s Bay se simplificou em termos de força e a Ocado se expandiu.
Foulkes falou em voltar ao básico e se concentrar na cultura da empresa através das transições. Ela adora liderar times de pessoas e “ajudar grandes equipes a descobrir como procurar algo grande e diferente e realmente ajudar o cliente”.
Ela falou sobre uma filosofia que implantou há quase 15 anos, chamada “liderança interativa”, que incorporou a uma variedade de tarefas. Inclui, por exemplo, foco no que oferece orgulho e propósito; incentivar conversas sobre coisas emocionantes, mas também assuntos que trazem preocupação; a capacidade de “devolver autoridade” sendo clara sobre quais decisões ela tomará e quais outras pessoas precisarão tomar; processos sólidos para gerenciar e medir o trabalho; e a importância de ser mostrar autêntica.
Enquanto isso, na Ocado, houve um foco na criação de um mercado “de volta ao futuro”, retornando aos níveis de serviço e personalização dos dias passados, perdidos, à medida que o serviço de balcão se agregava em lojas, supermercados e hipermercados.
Mas desde o início, quando se tratava dos sistemas necessários para que isso acontecesse, o que estava disponível não era bom o suficiente, disse Steiner. Os supermercados têm complexidades simplesmente não vistas em outras partes do varejo, desde produtos refrigerados e congelados até a frequência de compras e número de itens em um carrinho típico.
“Tudo o que precisávamos para fazer nossos negócios funcionarem, se não estava disponível, nós criamos”, disse ele. “E aqui estamos, 20 anos depois, com 2.000 engenheiros de software e centenas de engenheiros robóticos, gastando aproximadamente 200 milhões de libras por ano em pesquisa e desenvolvimento e ainda inventando”.
Atualmente, a empresa realiza 350.000 pedidos por semana, com quantidades entre 45 e 50 itens por cliente. A Ocado também fez parceria com a Morrisons, assumindo a mercearia como seu primeiro cliente de plataforma no Reino Unido, e agora possui vários clientes em seu novo negócio de soluções globais.
No centro, no entanto, a Ocado ainda é uma empresa de alimentos, disse Steiner. Não é uma empresa de tecnologia que simplesmente pensa que pode resolver os desafios de seus clientes; ela compartilha esses desafios também.
“Entendemos a natureza desse negócio da maneira que uma empresa de tecnologia não poderia”, disse ele. “Porque eles não vivem e respiram isso.”
Com informações da NRF
* Imagem divulgação NRF
