Conseguir identificar qual a melhor ação para cada situação é um dos segredos estratégicos das empresas mais bem sucedidas. Isso parece simples, mas muitas companhias que foram à falência nos últimos anos não se deram conta de que era preciso ter agilidade e trocar de planos rapidamente para acompanhar a maior velocidade das transformações dos mercados. As informações são de Martin Reeves, CEO do Strategy Institute, do BCG (Boston Consulting Group), coautor do livro “Sua estratégia precisa de uma estratégia”, lançado pela Harvard Business Review Press nos EUA e no Brasil pela editora DVS. A seguir, veja os principais trechos de sua entrevista sobre Estratégia dada ao jornal Valor Econômico:
– ” Não podemos mais pensar em estratégia como planejamento. De fato, precisamos abrir nossa estratégia para atingir os diferentes ambientes em que operamos. Podemos escolher entre várias qual a melhor para cada situação. A primeira é a clássica, que é basicamente planejamento. Ela é usada em ambientes mais estáveis. A segunda é a adaptável que tem a ver com experimentação disciplinada. Nós precisamos dela quando não conseguimos fazer previsões. A terceira é a visionária. Nesse estilo, não participamos, mas criamos mercados. Então tem a ver com inovação. A quarta é a que molda o mercado. É quando um ecossistema de múltiplas companhias redesenha uma indústria. Um movimento usualmente capitaneado por uma empresa. Ela tem a ver com colaboração e não competição. O último modelo é o de renovação, quando existe um choque externo ou interno. Por exemplo, uma crise na rede de fornecedores que faz a empresa se ajustar para continuar viável.
– As empresas precisam desenvolver a arte da experimentação. Isso não é fácil porque envolve pessoas se arriscando, tendo inciativas, dividindo os resultados desses experimentos e a constante realocação de recursos daquilo que não dá certo. Você pode supor que as grandes empresas têm pessoas mais espertas, educadas, com mais conexões e que por isso elas ajudarão a redesenhar o mercado. Mas sabemos que são os pequenos negócios que estão remodelando a indústria, como aconteceu com o Uber.
– Cada parte da companhia precisa lidar com múltiplas estratégias ao mesmo tempo. O empreendedorismo requerido na estratégia visionária se opõe à disciplina hierárquica da estratégia clássica. Elas são quase contraditórias. Chamamos essa habilidade de ambidestra, como a de escrever com as duas mãos. Mas sabemos que essa é uma habilidade rara e só 3% das companhias fazem isso bem. O líder precisa abraçar essa filosofia. Além disso, é necessário um time ambidestro. É muito importante desenvolver talentos com todas as capacidades necessárias para esse ambiente atual.
– O fracasso das empresas hoje é maior do que antes. O percentual de companhias nos EUA, por exemplo, que vão falir nos próximos 5 anos é de 32%, há 20 anos era de 5%. Isso mostra um dramático crescimento. As companhias não se adaptam à imprevisibilidade e à velocidade das mudanças, assim como às oportunidades que surgem em ambientes moldados pela tecnologia. Basicamente, é a natureza estática das grandes companhias contra a natureza dinâmica dos novos ambientes de negócio. O fracasso não acontece instantaneamente. É como o processo de envelhecimento, a companhia fica mais introvertida, menos aberta e mais complexa. Suas estruturas internas se tornam menos flexíveis. Outro erro é seguir a receita de sucesso do passado em vez de inventar o futuro ” .
