“O futuro do varejo não está no varejo. Nosso principal motor de crescimento nos próximos anos não virá das vendas tradicionais”. Essa afirmação foi feita por Doug McMillon, presidente e CEO do Walmart, uma das potências do varejo global, durante um call com investidores há alguns anos. O que o Walmart e outros gigantes globais estão fazendo agora é uma mudança de paradigma: a mudança das transações para as plataformas de serviços.
O varejo “espremido” e a crise das margens
Não é novidade para ninguém que o varejo pós-pandemia está operando sob uma pressão sem precedentes. De um lado, os varejistas enfrentam preços de produtos cada vez mais altos vindo da indústria. São custos que muitas vezes não podem ser repassados integralmente ao consumidor final. Do outro lado, os custos operacionais (com logística, energia, folha de pagamento, etc.) subiram em uma velocidade muito maior do que os preços de venda.
O resultado da equação é a redução sistemática das margens operacionais. As empresas do setor estão com cada vez mais dificuldade em rentabilizar seus negócios no core business: comprar bem e vender bem. Essa pressão nos resultados está empurrando as empresas para buscar novas fontes de receita e formas de monetizar seus ativos. É por esse motivo que o futuro não será definido por transações, mas por plataformas de serviços e ecossistemas.
Walmart e a monetização de ativos
O Walmart parou de se ver apenas como supermercadista e passou a se enxergar como um ecossistema. O exemplo mais recente e brilhante dessa estratégia é a iniciativa Go Local. Como vimos nas últimas edições da NRF, maior evento de consumo e varejo do mundo, que acontece em Nova York, o Walmart decidiu alavancar e monetizar seus ativos físicos, suas mais de 4,5 mil lojas apenas nos EUA, sua ampla e pulverizada malha logística e seu relacionamento próximo com os clientes.
Por meio do Go Local, o Walmart oferece logística white-label para pequenos, médios e grandes varejistas, usando sua infraestrutura para entregar produtos de outros varejistas, transformando um custo fixo (logística) em uma linha de receita de alta rentabilidade. A companhia entendeu que seu maior valor não é o que ele vende, mas a infraestrutura que detém.
Fnac darty: serviços como motor do lucro
Saindo dos EUA e olhando para a Europa, o grupo Fnac Darty, maior varejista de eletrônicos da França, mostra como transformar serviços em motor de crescimento. Em 2019, o grupo lançou o Darty Max, um modelo de assinatura que oferece reparos e consertos ilimitados para produtos – incluindo aqueles que não foram comprados na Darty.
Por cerca de € 200 por ano, o cliente tem acesso ilimitado ao serviço, que hoje soma cerca de 2 milhões de assinantes. Esse serviço já representa 25% do lucro bruto da companhia, com a meta ousada de chegar a 30% até 2030. Na Fnac Darty, o serviço deixou de ser apenas um “complemento” para se tornar o negócio mais lucrativo da empresa.
Carrefour Brasil: o varejo como canal para o financeiro
Maior varejista do País, o Carrefour Brasil opera em diversos formatos. No varejo tradicional, especialmente nos hipermercados, o desafio é buscar caminhos para rentabilizar o varejo diante da perda de tráfego para o atacarejo.
Há anos o Carrefour investe no seu banco para monetizar sua base de clientes. Tanto, que se consolidou como o 6º maior emissor de cartões do País, com mais de 7 milhões de clientes ativos. Na prática, o varejo alimentar tornou-se um canal para vender serviços financeiros, que hoje representam impressionantes 56% do lucro do braço de varejo do grupo.
Esse mesmo modelo é usado por diversos varejistas no País, como Riachuelo, Renner, C&A, Magazine Luiza, Casas Bahia, Grupo Pão de Açúcar, entre muitos outros.
7-Eleven Taiwan se tornou a extensão da casa do consumidor
Em Taiwan, a 7-Eleven redefiniu o conceito de conveniência. Além dos snacks e bebidas, as lojas são pontos centrais da vida dos seus consumidores. Nas lojas da rede, os consumidores têm acesso a uma ampla gama de serviços para facilitar o seu dia a dia, como estações para pagar estacionamento na rua, centro logístico para receber e enviar encomendas, impressão de documentos e caixas eletrônicos. Dá até para chamar um táxi em um dos totens de atendimento.
As lojas passaram a ser estações de acesso a serviços públicos, onde os consumidores podem ter acesso a certidões e certificados do governo, documentos e até mesmo acessar a base central de oferta de empregos.
Além disso, as lojas se tornaram uma extensão da casa dos consumidores. Nelas, eles encontram um local para trabalhar, estudar e relaxar. Um fenômeno que acontece no país é que diversas crianças se dirigem a uma das lojas da 7-Eleven para fazer suas lições de casa depois da escola enquanto esperam seus pais saírem do trabalho.
Em um país de 23 milhões de pessoas, a rede possui impressionantes 7 mil lojas e 80% da população está inscrita no programa de fidelidade da 7-Eleven.
Visão de futuro
O varejo transacional puro está com os dias contados. Em um mundo de margens cada vez mais apertadas e concorrência infinita, a sobrevivência das empresas dependerá da sua capacidade de se tornarem indispensáveis na vida do consumidor por meio de serviços.
Em todas as geografias do mundo, os grandes players do segmento têm transformado seus negócios em plataformas de serviços, pois o lucro efetivo, como vimos nos casos acima, não deverá vir menos da compra e venda de produtos, mas, sim, do valor gerado pela solução entregue.
Eduardo Yamashita é sócio-diretor da Gouvêa Inteligência.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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