Existem claras razões pelas quais a indústria e as marcas passaram a desenvolver operações próprias de varejo, estão se dando bem e não voltam atrás. Vamos identificar algumas delas.
1 – No cenário crescentemente mais competitivo é fundamental criar ligações diretas com os consumidores, reduzindo a distância para poder entender e atender melhor o mercado a partir de uma conexão direta que traga rápida e de forma transparente necessidades e desejos dos consumidores para dentro da indústria.
Considerem o exemplo da Apple que com seus cursos e programas de orientação dos consumidores em suas lojas, captura informações relevantes para direcionar o desenvolvimento de seus produtos acelerando toda a curva de inovação;
2 – No ambiente onde o crescimento da concorrência é cada vez maior pelo aumento da oferta de produtos e marcas, alternativas diretas podem melhorar a rentabilidade dos negócios, melhorando o desempenho geral do negócio.
Considerem o exemplo de Nespresso que tem a maior parte da venda de suas cápsulas através de seus canais diretos, especialmente dos Clubes de Consumidores, contribuindo para aumentar os resultados gerais da empresa;
3 – Canais diretos da indústria podem permitir criar modelos de negócios disruptivos integrando produtos e serviços, gerando soluções que facilitam a vida dos clientes e criam percepção de valor agregado e “descomoditizam” negócios.
Considerem a Sherwin-Williams nos Estados Unidos que através de suas mais de 3 mil lojas nos Estados Unidos oferecem mais do que a tinta para os serviços de pintura a solução completa com locais pintados com a garantia de uma marca, facilitando a vida dos clientes individuais ou corporativos;
4 – Enquanto o varejo de forma geral coloca forte ênfase na criação e participação das marcas próprias em seus negócios, criando vantagem competitiva para si, nos mais diversos segmentos e categorias, a indústria busca reequilibrar essa equação competitiva com o desenvolvimento de canais exclusivos e dedicados para distribuição de seus produtos, sem o que ficaria inferiorizada nas relações com os canais tradicionais.
Considerem que numa Tesco ou Carrefour na Europa, em algumas categorias, como alimentos matinais, o varejo pode chegar a ter, até cinco marcas próprias posicionadas por preço e/ou atributos de produtos;
5 – Num cenário onde as mudanças de hábitos e atitudes de omniconsumidores muda em velocidade crescente, manter um “termômetro” em tempo real com o mercado é fator crítico e decisivo para reorientar o negócio e acelerar a curva de aprendizagem.
Considerem empresas como Samsung que não pode só depender de pesquisas tradicionais com seus consumidores para ajustar seu processo de desenvolvimento de produtos pelo ciclo de levantamento e análise dessas pesquisas, quando a empresa tem absoluta necessidade de se diferenciar pela inovação constante antecipando demandas de seus consumidores;
6 – Estar conectado diretamente com os consumidores transforma a própria cultura de uma organização, trazendo a visão, as expectativas, os desejos, a avaliação, as razões e as percepções desses consumidores para o fórum principal de decisão dessas organizações criando uma cultura muito mais ágil e naturalmente baseada na realidade efetiva do mercado.
E o varejo tem isso como sua razão de ser. E para a indústria esse aspecto se torna cada vez mais decisivo. Uma cultura focada no cliente final.
Considerem um Ecossistema como Alibaba que com seu super aplicativo Alipay monitora em tempo real usando ainda inteligência artificial absolutamente tudo sobre mais de um bilhão de seus consumidores na China e outros mercados e pode se antecipar na criação e oferta de produtos, serviços e soluções para aumentar sua participação na carteira digital e real de seus clientes.
A cultura e a própria razão de ser dos negócios ficam condicionados à realidade efetiva do mercado;
7 – A criação de um canal direto e exclusivo pode ser questão de sobrevivência. Muitas vezes as estruturas e os canais tradicionais não valorizam os esforços envolvendo pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores e a única forma de fazê-lo é integrar toda a cadeia de valor para fazer chegar ao consumidor final, de forma diferenciada, todos os benefícios e diferenciais desses produtos e marcas.
Considere os exemplos de muitas das marcas da indústria moveleira no Brasil que tiveram que reinventar seus negócios pela integração da cadeia para poderem sobreviver. Em especial o exemplo da Todeschini que criou a rede de lojas próprias e reinventou todo o negócio oferecendo do desenvolvimento do projeto à manufatura, o financiamento, a entrega e a instalação, tudo de forma integrada e diferenciada para se reposicionar;
8 – A integração vertical, com a indústria indo até o consumidor final viabiliza novos modelos de negócios que, além de aproximarem a indústria do consumidor final, podem gerar novas oportunidades em linha com necessidades emergentes.
Considerem o exemplo da P&G nos Estados Unidos, que criou novos negócios envolvendo marcas de seus produtos em alguns segmentos para desenvolver redes franqueadas de prestadores de serviços levando essas marcas aos consumidores finais, atuando no setor de serviços e na forma de redes de franquias;
9 – A nova realidade de um mundo cada vez mais digital viabiliza a conexão e a distribuição direta de produtos serviços de forma mais simples e estruturada pela indústria com menor investimento em lojas e pontos de experiência e viabilizando a transformação estrutural de modelos de negócios.
Bonobos, Casper, Warby Parker, Allbirds, Glossier e outras, se desenvolveram no digital, testaram conceitos e se firmaram, antes de passarem a operar também no varejo físico;
10 – Numa realidade onde data é o novo petróleo, poder integrar toda a cadeia de valor com informações e capacidade de análise pode tornar negócios muito mais relevantes e estrategicamente diferenciados no curto, médio e longo prazo.
E nesse capítulo a questão não mais deveria ser, poder integrar, mas sim o quanto se torna fundamental integrar para diferenciar e até mesmo sobreviver.
Considerem o exemplo Amazon, que com seu programa Prime monitora comportamentos e dispêndios de seus afiliados e usa essa informação para desenvolver produtos com marca própria, serviços e adiciona categorias e marcas pelo domínio que tem das informações.
Esses dez pontos, e provavelmente outros mais poderiam ser adicionados, explicam porque todas as marcas que foram para o varejo, criando uma conexão direta com seus consumidores, em todas as categorias de produtos e serviços, nunca mais retornaram para uma alternativa de distribuição exclusiva indireta.
Se você identifica outras razões e ou conhece marcas que tenham recuado em sua estratégia de distribuição direta, compartilhe conosco suas percepções.
NOTA: algumas dessas reflexões foram atualizadas nas discussões e apresentações feitas durante o Retail Trends – Pós NRF 2020 realizado em São Paulo, no dia 6 de fevereiro e que agora são apresentadas em importantes cidades no Brasil. Veja abaixo a agenda completa:
Agenda Retail Trends Pós NRF 2020
05/03 – Rio de Janeiro
11/03 – Recife
18/03 – Porto Alegre
24/03 – Salvador
02/04 – Belo Horizonte
07/04 – Florianópolis
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