Crescer em 2026 exige leitura fria do cenário macroeconômico. A economia não colapsou, mas a previsibilidade caiu. E, quando a previsibilidade cai, os custos de capital sobem, os riscos em geral aumentam e as decisões erradas ficam mais caras.
O tabuleiro global começou o ano com volatilidade política e militar em várias frentes. No Oriente Médio, o Irã enfrenta uma onda de protestos recorrentes, com repressão, apagões de comunicação e impacto direto em energia, seguros e câmbio. E ainda se encontra em estado de tensão militar com Israel e vem sofrendo enorme pressão econômica e militar americana.
Esse cenário do país tem correlação direta com o preço global do petróleo, pois, além de ser um grande produtor, o Irã controla o Estreito de Ormuz, uma rota logística de extrema importância para o escoamento da produção dos países da região. Para as empresas, petróleo mais caro interfere em custos globais logísticos (marcadamente no frete), e torna o hedge — estratégia financeira para proteção contra variações de preço, especialmente câmbio e commodities (como petróleo) — mais caro, e pode gerar até mesmo possíveis impactos relacionados a limites à exportação em função de embargos econômicos restritivos.
Nas Américas, a retomada do foco secular da política externa dos EUA na região voltou ao centro do jogo. Depois da operação que resultou na captura de Nicolás Maduro e de desdobramentos que ainda estão por ser melhor entendidos na Venezuela, o tom endureceu com Cuba, e a mensagem para a região como um todo de alinhamento com os desejos do “grande irmão” ficou mais agressiva.
Mesmo quando não vira ação, a retórica já muda decisões de investimento, mexe em expectativas e acelera movimentos defensivos de governos e empresas, principalmente quando essa incerteza se junta a cenários eleitorais indefinidos, como no Brasil. As empresas locais, após serem impactadas em 2025 com o tarifaço de Trump, agora têm que lidar com a insegurança política e até militar ampla na região, abalada por um cenário macroeconômico frágil e que enfrenta o vai e vem das postagens de Donald Trump.
Na Europa, a tensão também se respinga. A discussão sobre a Groenlândia virou um teste de coesão de alianças, com alertas explícitos sobre o efeito de qualquer tentativa de tomada unilateral no futuro do próprio bloco de segurança estabelecido pela Otan. Desde o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, o multilateralismo e os pactos e laços comuns entre os países “ocidentais” nunca foram tão desafiados. A questão é que, em um contexto de “guerra de todos contra todos” e de absoluta insegurança nas relações comerciais entre as nações, a história humana demonstra que o crescimento econômico é afetado e desacelera.
Iremos ainda ver reflexos dessas tensões que irão desde a posse de minerais críticos e políticas de regulação das big techs até o repensamento das cadeias de suprimentos pela rota no Ártico e os aumentos massivos dos investimentos globais em armamentos e defesa militar, subtraindo recursos importantes de outros setores da economia.
Na Ásia-Pacífico, o risco é de “acúmulo”. A China voltou a reforçar publicamente o objetivo de “reunificação” com Taiwan, e isso mantém a região em alerta por causa do peso de setores como semicondutores, logística e comércio marítimo.
As rotas do Mar da China são algumas das mais movimentadas e relevantes no planeta, e tensões seculares entre a China e seus vizinhos, como as Filipinas, provavelmente aumentarão enquanto a potência oriental fortalece sua marinha e suas capacidades militares. Ao mesmo tempo, testes de mísseis da Coreia do Norte reacenderam a preocupação de Japão e Coreia do Sul, elevando a percepção de risco na rota do Pacífico. A eleição e o fortalecimento de um novo governo japonês, mais à direita e verbal sobre questões militares, é um claro sinal dos tempos.
E a guerra na Ucrânia, rumo a seu quarto ano, continua como um fator de desgaste. Os recados de Moscou em fóruns internacionais sugerem pouca disposição para encerrar a disputa no curto prazo, dado seu momento de vantagem relativa no conflito, o que prolonga a pressão sobre energia, defesa e cadeias industriais europeias inteiras e mantém a sombra de um conflito nuclear ou de ampla magnitude sempre vigente.
No Brasil, o pano de fundo internacional encontra um mercado já pressionado por juros altos e crescimento mais contido. Mesmo com a inflação arrefecendo, o crédito segue seletivo e caro, e isso muda a matemática do CAC (Custo de Aquisição de Clientes), dos prazos de payback (tempo necessário para recuperar o investimento feito para adquirir um cliente) e da expansão geográfica. A série de benefícios de ampla aceitação popular, aprovada pelo governo recentemente e baseada em subsídios públicos, colocará maior pressão em um cenário fiscal já duvidoso, o que prejudica a retomada do crescimento e reduz previsões de elevação do PIB.
Além disso, 2026 tende a amplificar alguns desafios de consumo e de produção no País. Eleições (extremamente polarizadas) e Copa do Mundo funcionam como aceleradores de conflitos sociais e “tribalização” digital. A mesma campanha que engaja pode gerar boicote, e a mesma parceria que dá alcance pode virar ruído, como foi o caso da Havaianas no final do ano passado.
O ponto não é “evitar temas”, e sim construir coerência: posicionamento, governança e atendimento precisam falar a mesma língua no dia a dia, sem ofender nenhuma bolha de influência, ao mesmo tempo em que é necessário vender mais, com margens mais saudáveis, para um consumidor altamente endividado e que usa cada vez mais suas parcas economias no “jogo do tigrinho” e nas bets.
No topo da economia global, existe ainda o risco de ajuste no ciclo de IA. Parte do mercado já discute um estágio inicial de “bolha” e, ao mesmo tempo, teme o efeito inflacionário do Capex (Capital Expenditure, ou investimento em ativos e infraestrutura) pesado em data centers e infraestrutura. Se isso mantiver juros globais mais altos por mais tempo, o dinheiro fica mais exigente, e projetos “bonitos no slide” perdem espaço para eficiência comprovada (startups e seus empreendedores que o digam).
Com tantas questões ocorrendo simultaneamente e pressionando os negócios, o que fazer? Como sou um otimista por natureza, deixo algumas recomendações a seguir, que podem ajudar a superar esse contexto com excelência e resultados “fora da curva”.
Diante deste cenário desafiador, a primeira prioridade é crescer com mais precisão, e não com mais barulho. Em vez de expandir apostando em volume, a agenda passa por dados, tecnologia e inovação aplicadas à experiência do cliente: identificar a propensão de compra, reduzir o atrito no funil, personalizar as ofertas e aumentar a retenção. Isso não depende de “IA por IA”; depende de instrumentação, qualidade de base e decisões orientadas ao resultado real.
A segunda é monetizar melhor a base e reduzir o CAC. Em ambientes de juros altos, aquisição agressiva vira um vício caro. Ganham força os playbooks de cross-sell e upsell, programas de fidelidade com regras claras, reativação e ganho de share of wallet. O objetivo é aumentar LTV (Lifetime Value) e encurtar payback sem sacrificar marca, alavancando receitas junto a seus clientes fieis e que já valorizam seu posicionamento competitivo e sua proposta de valor.
A terceira é adotar conservadorismo financeiro com opção de ataque. Cortar custo por cortar não resolve. O que funciona é preservar caixa, renegociar contratos, travar risco cambial quando fizer sentido e, ao mesmo tempo, preparar uma lista curta de apostas para acelerar quando houver janela: aquisição de carteira, ganho de distribuição, produto com margem alta, ou marketing em canal que entregue retorno mensurável.
A quarta é fazer investimento estratégico em marketing com disciplina. Em 2026, marketing precisa operar como um sistema, com mensuração, testes rápidos, criativos adaptados ao contexto e governança, para evitar crises. É preciso usar o digital para capturar dados e entender melhor a jornada do cliente, IA para personalizar em escala e com eficiência, e omnichannel para entregar experiências de alto valor para o cliente. Marca forte reduz CAC no médio prazo; performance bem feita sustenta o curto prazo. O equilíbrio é o diferencial.
Por fim, a quinta prioridade, em minha opinião (não necessariamente as cinco estão por ordem de importância), é requalificar equipes para competir em um mercado mais duro. Mais concorrência, mais pressão por eficiência, maior número de novas competências requeridas e mais ruído externo pedem gente que saiba interpretar dados, trabalhar com IA, operar ferramentas, atender melhor e decidir rápido. Quem treina agora, colhe quando o cenário melhora.
Os empreendedores brasileiros possuem um profundo diferencial perante seus pares de outros países: foram forjados em ambientes de altíssima instabilidade, incerteza, elevados riscos e muitas dificuldades. Portanto, não é hora de se intimidar, mas sim de aproveitar o momento para ser mais ousado e preparado que a concorrência, capturando valor incremental assim que o cenário melhorar um pouco. Empresa que cresce não é a que “adivinha o futuro” ou “lamenta o presente”, mas sim aquela que usa dados para enxergar melhor, sem perder ambição e que se posiciona para acelerar quando o vento virar. Sigamos firmes e preparados porque mares calmos não formam bons marinheiros.
Fernando Moulin é CEO e Founder da Polaris Group.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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