Prestes a completar 50 anos, a Rei do Mate, rede especializada em casas de mate e cafeterias, tem adaptado o cardápio, os formatos de loja e a estratégia de expansão para acompanhar as mudanças no comportamento de consumo.
Em meio ao avanço das chamadas canetas emagrecedoras e da busca crescente por alimentos com apelo saudável, a rede passou a investir em bebidas com matcha, whey protein e colágeno, além de ampliar opções leves e proteicas no menu.
Em entrevista ao M&C Talks, Antonio Carlos Nasraui, CEO da rede, afirma que a adaptação constante faz parte da estratégia da companhia para manter a relevância da marca junto a diferentes públicos e ocasiões de consumo. Leia a entrevista completa:
Antonio Carlos Nasraui – “O Rei do Mate tem 50 anos e eu costumo dizer que, se não nos inventarmos a cada semana e nos reinventarmos a cada mês, nós morremos”
Com 345 lojas distribuídas em 20 estados e 100 municípios, todas franqueadas, a empresa já testa formatos mais compactos e com investimento reduzido para ampliar a presença em locais de menor fluxo ou metragem limitada.
Para este ano, a expectativa da companhia é encerrar a operação com cerca de 360 a 365 lojas e faturamento entre R$ 450 milhões e R$ 460 milhões.
M&C Talks – Quais atributos vocês querem que o consumidor associe à marca?
Antonio Carlos Nasraui – Desde que começamos, em 1978, a nossa pegada sempre foi a saudabilidade, por causa do mate. Começamos com a bandeira de um chá gelado em uma época em que as gôndolas de supermercado eram repletas de produtos carbonatados e não se via nada mais saudável. Pegamos esse boom mundial. Essa sempre foi nossa bandeira.
Ao longo do crescimento, fomos nos adaptando. Hoje são 345 lojas em quase 30 aeroportos, mais de 50 hospitais, shoppings e dentro de empresas. Adaptamos o mix porque o consumidor precisa. Às vezes, em um escritório, somos a única opção de alimentação, então temos até refeições para atender a essa demanda.
Nossa base é uma bebida saudável, onde meu maior fornecedor é a natureza, de onde vem o mate. É a única coisa que o Rei do Mate realmente produz; o restante vem de parceiros terceirizados.
Estamos reforçando a marca para trazer o público jovem. Pegamos todas as faixas etárias: o jovem toma mate com açaí (nossa bomba energética), enquanto o público mais velho prefere o mate puro com limão ou um café expresso. Queremos atender a essa demanda jovem, que hoje também busca inibidores de apetite, como os remédios que estão na moda.
Sabendo que esses remédios ficarão mais fortes e baratos este ano, atingindo mais pessoas com os genéricos, quisemos trazer novidades. A pessoa que toma esses remédios se alimenta de forma diferente; prefere um salgado menor ou bebidas com matcha, colágeno ou whey protein. Trouxemos esses produtos pré e pós-treino para dentro da rede.
O Rei do Mate tem 50 anos e eu costumo dizer que, se não nos inventarmos a cada semana e nos reinventarmos a cada mês, nós morremos.
Precisamos trazer novidades sempre. Lançamos o café da manhã, que é um dos marcos mais importantes do nosso novo cardápio, com ovos, omeletes e a torrada Petrópolis, que é muito tradicional no Rio de Janeiro. Isso era uma solicitação dos nossos consumidores que queriam consumir proteína pela manhã, algo que não tínhamos antes.
Você acha que, com essa onda das canetas emagrecedoras, o consumidor está de fato comendo menos ou apenas mudando o tipo de consumo?
Acho que é um pouco de tudo. Com as pílulas e genéricos, isso vai atingir muita gente. Algumas pessoas mudam o hábito, trocam uma refeição por algo mais leve ou uma bebida com proteína, e outras realmente passam a comer menos.
Há uma tendência mundial de pessoas sendo auxiliadas por essas canetas e por indicações médicas para melhorar o metabolismo. O que vejo entre amigos, família e no mercado são pessoas substituindo refeições por itens menores e mais leves, mas preocupadas em manter a ingestão de proteína. Isso aconteceu fora e deve se repetir aqui.
Além da proteína, quais outros ingredientes o consumidor tem buscado? O que mais foi acrescentado ao cardápio?
Trouxemos a linha de matcha, que é fortíssima na Europa e está crescendo aqui com um apelo jovem. Adaptamos para o gosto brasileiro, como o matcha batido com fruta do cacau e doce de leite, ou o matechá com groselha. Temos cinco bebidas nessa linha e a aceitação está sendo ótima.
Também trouxemos croissants e sanduíches de croissant, que não tínhamos antes. Faz parte da nossa inovação anual seguir tendências, como fizemos com o doce de leite e outros produtos.
Como é feita essa mudança no cardápio? De quanto em quanto tempo ela ocorre e como vocês decidem o que entra ou sai?
Trocamos o cardápio, em média, a cada dois anos. Não mudamos 100%; mantemos cerca de 80% a 90% e os outros 10% a 20% são novidades e tendências.
Para retirar produtos, usamos um sistema que monitora as vendas em toda a rede. Se um item não performa bem, ele entra na lista para ser descontinuado.
Quanto aos lançamentos, ficamos atentos ao mercado interno e externo, não apenas em produtos, mas em arquitetura e licenciamentos. Na febre do pistache no ano passado, avaliamos como adaptar isso ao Rei do Mate.
Qual é o “carro-chefe” hoje do Rei do Mate?
É interessante, pois começamos vendendo apenas sete ou oito sabores de mate em lojas de balcão de 20 metros quadrados. Com a estruturação da franquia, trouxemos outros produtos que se tornaram muito fortes e ajudaram a combater a sazonalidade do mate gelado.
Hoje, vendemos 80 toneladas de pão de queijo por mês. A linha de açaí também é muito forte, especialmente a “bomba energética”, com mate com guaraná e açaí; e o Açaí do Seu Jeito. Vendemos quase 1 milhão de xícaras de café e cappuccino por mês. Esse mix de produtos é importante porque, quando abrimos em uma cidade onde não há o hábito de tomar mate, os outros itens sustentam a loja até que o mate seja introduzido no dia a dia do consumidor.
Você mencionou que atendem vários públicos. Qual é o perfil principal da rede hoje?
Temos um público mais forte entre 19 e 29 anos, mas atingimos todas as faixas. Depende muito da localização. No Aeroporto de Guarulhos, o público do portão internacional é diferente do nacional. No Morro da Urca, atendemos muitos turistas. Em shoppings de luxo, temos um perfil; em locais como Belford Roxo, temos outro.
Recentemente, reformamos uma loja em um terminal rodoviário no Rio, com público predominante das classes C e D. O franqueado climatizou a loja e ofereceu mais conforto; o movimento cresceu 30%. Isso mostra que mesmo entre esses públicos há quem prefira pagar um pouco mais por qualidade e conforto em vez de apenas comer um salgado barato.
Como a expansão da rede acompanha as mudanças no comportamento de consumo?
Estamos com 345 lojas em 20 estados e 100 municípios, com 100% de franquias. As lojas estão muito distribuídas. Continuamos em shoppings e ruas, embora o crescimento em ruas seja um pouco menor por questões de segurança. Crescemos muito em supermercados, clubes, rodoviárias, aeroportos, hospitais, lojas de material de construção (store in store) e prédios comerciais como os do Bradesco e Itaú. Precisamos de fluxo, pois o nosso ticket médio é baixo, em torno de R$ 25.
Quais formatos têm maior potencial de crescimento?
O investimento para uma loja full é de R$ 450 mil a R$ 500 mil, mas estamos testando um modelo de loja mais enxuto, com investimento de cerca de 30% desse valor. Temos cinco unidades funcionando e mais cinco em construção. É uma unidade menor, para lugares onde não cabe uma loja completa ou não há fluxo para o investimento de R$ 500 mil. É como um carrinho fixo que ocupa cerca de 10 a 25 metros quadrados com a área de mesas.
O perfil do franqueado mudou nos últimos anos?
Sim. Com os juros altos, 70% do nosso crescimento vem de quem já é da rede e está abrindo sua terceira, quarta ou quinta loja. Pessoas de fora têm mais receio devido à insegurança econômica e aos juros. Estamos esperando uma melhora nesse cenário para que os investimentos externos voltem com força, mas continuamos crescendo com os franqueados atuais.
Quais são os planos de expansão para este ano?
Nosso crescimento médio é de 30 a 35 lojas por ano. Devemos manter essa média e fechar o ano com cerca de 360 a 365 lojas.
Como vocês definem as regiões para expansão?
Estamos abertos para o Brasil inteiro, focando em cidades acima de 80 mil habitantes. Nossos mercados mais fortes são em São Paulo e Rio de Janeiro. Não temos um foco fixo em uma região; buscamos boas oportunidades em shoppings, hospitais e aeroportos.
Existe algum plano de internacionalização?
No momento, não. Já avaliamos isso no passado, mas é um mercado difícil e exige muito cuidado. Poucas redes brasileiras tiveram sucesso real lá fora. Temos muito para crescer aqui no Brasil ainda.
Qual a projeção de faturamento para este ano?
Projetamos bater entre R$ 450 milhões e R$ 460 milhões. No ano passado, o faturamento foi de R$ 410 milhões.
Além da saudabilidade, há uma busca por valor no varejo. O foodservice também depende de promoções?
Sim, mas temos cuidado. Nossa bandeira é de qualidade com preço justo. Não queremos brigar pelo menor preço da coxinha, pois a nossa leva catupiry e peito de frango. Não competimos com o bar que faz o salgado sem padrão. Temos custos com funcionários registrados, treinamentos e normas sanitárias. Nosso café é gourmet e custa R120 o quilo. Não competimos com um café de R$ 50. Queremos oferecer mais valor: nosso café acompanha um copo de água e um alfajor ou goiabinha. Não seremos o mais barato, pois nossa prioridade é a qualidade.
Qual o peso do delivery no faturamento da rede?
Está crescendo 50% em relação ao ano passado, mas ainda representa pouco, com cerca de 2% a 3% do faturamento total. Temos cerca de 150 lojas operando com delivery; em locais como aeroportos e hospitais, o serviço não é viável.
O ticket médio no delivery é maior, pois as pessoas costumam pedir mais itens para compensar as taxas dos players de entrega.
O delivery agrega um cliente novo que não viria à loja. Por isso, não canibaliza as vendas físicas.
Você acha que o lanche rápido tende a se transformar em algo mais funcional?
No futuro, sim. A busca por funcionalidade já é realidade em sucos, águas e energéticos. Isso deve se consolidar à medida que o mercado de saúde evolui.
Temos refeições em cerca de 70 lojas, principalmente em hospitais e empresas. Temos uma linha de gratinados, massas, fricassê e filé de frango. Não são feitos na loja por questões de segurança alimentar; são produzidos por parceiros exclusivos, sem conservantes, e apenas aquecidos no local.
E quanto à presença no varejo?
Vendemos nosso mate industrializado pronto para beber em redes como Mundial e Guanabara no Rio. Também produzimos marcas próprias de chá para outras redes de restaurantes que querem oferecer opções saudáveis.
Além do chá, temos outros produtos de marca própria nas lojas, como alfajor, batata frita, doce de leite e pão de queijo, mas no varejo externo vendemos apenas a linha de chás.
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