Frequentemente me deparo com clientes varejistas que desejam aumentar suas vendas. E as estratégias são as mais variadas possíveis, passando por reposicionamento de marca, expansão, ações de marketing, revisão do mix de produtos ou serviços, procura por margens mais saudáveis e novos fornecedores, foco em aumento no volume de vendas, melhoria do atendimento, gestão do ponto de venda, dentre outras.
Seja qual for a melhor estratégia selecionada para cada tipo de negócio, não se pode esquecer de um dos cargos mais estratégicos em redes de varejo: o supervisor, regional, consultor de campo ou como você prefira denominar o profissional responsável por fazer a gestão de múltiplos pontos de venda. É ele quem aproxima a loja das estratégias e táticas traçadas pelos departamentos administrativos da empresa, sejam eles quais forem.
Por ter um perfil normalmente com mais experiência ou senioridade, com uma boa base para a tomada de decisões, muitas vezes, o plano de desenvolvimento desse profissional é deixado para um segundo momento. Se as estratégias e táticas traçadas pela empresa são demasiadamente desafiadoras ou não estão efetivamente acontecendo nas lojas, talvez seja a hora de olhar com mais atenção para esse profissional.
É comum encontrar no varejo profissionais nesse cargo que cresceram dentro da empresa, apresentando um excelente nível de performance ou que foram trazidos do mercado para uma estruturação mais acelerada da área.
É importante, porém, ter consciência de que quem já está na corporação há muito tempo, talvez, precise de apoio para organizar alguns pontos cruciais para fazer acontecer a estratégia que foi traçada para esse momento. E que quem veio do mercado, por mais referenciada que seja a experiência desse profissional, também precisa “aprender” a trabalhar nesse novo negócio do qual agora faz parte.
Além de um perfil analítico para captação e interpretação de dados, conectando as informações para apoiar na definição de estratégias práticas para o ponto de venda, o supervisor regional precisa ter a competência de desenvolver outros líderes e fazer uma boa gestão de pessoas.
Ele é a bússola do gerente e precisa definir um norte claro, objetivando que cada loja consiga vender mais do que média da sua região, impulsionando o resultado numa crescente constante, de forma saudável. É preciso saber implementar padrões de gestão e atendimento sem permitir que sejam negociados, ao mesmo tempo em que adotam uma gestão humanizada, focada em alta performance.
Para que o regional tenha clareza do seu papel e saiba como desempenhá-lo, as empresas precisam ter ferramentas e diretrizes claras, que vão guiar esse caminho, como o mapeamento das atividades e rotinas desses profissionais e um checklist de responsabilidades que viabilize o processo de avaliação e desenvolvimento contínuo.
É preciso que ele tenha clareza dessas responsabilidades desde as entrevistas e do processo de contratação até o momento em que ingressa na empresa. Programas de aperfeiçoamento vão embasar esse profissional para acompanhar as mudanças exigidas pelo mercado e apoiar a empresa de forma estratégica e tática nos novos rumos que forem traçados.
Roberta Andrade é gerente de Soluções da Friedman.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Shuttersrtock