Participei recentemente de um evento com donas de supermercados. Muitas relataram que, quando há encontros em associações do setor, os convites são endereçados aos maridos. E se perguntavam: por que eles e não elas, se são elas que também estão no comando da operação diariamente? Pasmem: ainda há quem imagine que sejam apenas “donas de casa”, relegando-as ao título de “primeira-dama”, responsáveis por captar verbas para ações sociais. Essa visão míope não apenas desvaloriza o papel feminino, cmoo també, atrapalha a estratégia de toda a empresa.
Os números confirmam o tamanho do descompasso. De acordo com a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), mulheres respondem por cerca de 60% das compras online no Brasil. No entanto, sua presença nas salas de decisão é mínima: apenas 17,4% das presidências são ocupadas por mulheres, e 17,1% das cadeiras em conselhos são femininas, segundo o estudo Panorama Mulheres 2025, da Insper Talenses Group. Esse desalinhamento entre quem compra e quem decide não é apenas uma falha ética; é uma falha estratégica que custa inovação, relevância e receita. Quando metade da população não está representada nas decisões sobre sortimento, comunicação e experiência de compra, o varejo perde oportunidades concretas de conversão e fidelização.
Há uma explicação comportamental para esse efeito: as pessoas tendem a projetar suas próprias referências e preferências nas decisões que tomam. Times homogêneos, que se parecem entre si e com seus líderes, acabam selecionando produtos, campanhas e experiências que refletem seu próprio mundo. Se a liderança é majoritariamente masculina, as escolhas estratégicas privilegiam percepções e linguagens que não necessariamente ressoam com a consumidora média. Não se trata de má vontade, mas de viés cognitivo; e é um viés que pode ser corrigido com governança, metas e processos.
O impacto financeiro dessa lacuna é mensurável: perda de penetração em categorias sensíveis ao gênero, menor taxa de conversão em campanhas dirigidas a mulheres, queda na retenção de clientes e desperdício em estoques de produtos que não encontram público. Além disso, a falta de diversidade reduz a capacidade de inovação: ideias nascidas em ambientes homogêneos tendem a ser menos disruptivas e menos empáticas com segmentos diversos. Em um mercado cada vez mais competitivo e orientado por dados, a representatividade deixa de ser apenas uma bandeira social para se tornar um diferencial de mercado.
Algumas empresas já mostram que corrigir esse desalinhamento traz resultados. Ao revisar o sortimento com painéis de consumidoras reais, ajustar linguagem e imagens e envolver mulheres nas decisões de produto e UX, o mercado responde rapidamente, com aumento da conversão, melhoria no NPS entre consumidoras e maior eficiência em lançamentos. Essas mudanças não exigem revoluções instantâneas, mas processos consistentes: metas públicas de liderança, auditorias regulares de sortimento e comunicação, programas de desenvolvimento e mentoria que criem um pipeline para áreas que levam à presidência e métricas de desempenho que vinculem diversidade a resultados comerciais.
Corrigir o viés masculino também exige olhar para a interseccionalidade. Mulheres negras, indígenas, periféricas, trans e com deficiência enfrentam barreiras adicionais e, quando não estão representadas, o varejo perde segmentos inteiros de mercado. Políticas superficiais que apenas “cumpram cotas”, sem investimento em desenvolvimento e governança, têm pouco impacto. O caminho eficaz é estrutural: orçamento para programas de desenvolvimento, metas com prazos e transparência, e responsabilização da alta direção por resultados mensuráveis.
No plano tático, pequenas mudanças podem gerar grandes efeitos. Revisar descrições de produto para incluir medidas e usos reais, testar imagens com diferentes perfis de consumidoras, simplificar políticas de troca e devolução e mapear jornadas de compra específicas para mulheres em diferentes fases da vida são ações que aumentam a conversão sem exigir grandes investimentos. No plano estratégico, vincular bônus executivos a metas de diversidade e a indicadores de performance entre consumidoras transforma a diversidade em prioridade de negócio, não em iniciativa de compliance.
O varejo que não corrige seu viés masculino está abrindo mão de clientes, inovação e lucro. Ouvir metade da população não é um gesto de benevolência: é uma estratégia de mercado. A pergunta que fica para executivos e conselhos é direta e urgente: quanto faturamento estamos dispostos a perder por manter estruturas que não refletem quem compra? A resposta exige mais do que boas intenções: exige metas, processos e coragem para redesenhar decisões a partir da diversidade. Quem agir primeiro não só corrige uma injustiça histórica, mas também ganha vantagem competitiva em um mercado que já mudou e que continuará a mudar com a voz das mulheres no centro.
Sandra Takata é presidente do Instituto Mulheres do Varejo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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