Empresas estabelecidas que buscam proteger e ampliar suas vantagens competitivas devem ter sua visão apontada ao longo prazo. Para manter uma posição relevante e sustentável, a estratégia de “ir ao mercado” (Go to Market, ou GTM) por meio da diversificação de segmentos pode oferecer vários benefícios. Entre eles estão a redução de risco, o aumento da estabilidade financeira e a proteção contra a variação dos ciclos econômicos, oriundos da diversificação de dinâmicas de mercado e produto; o aproveitamento de sinergias; a ampliação da base de receita advindo do acesso a novos mercados; a diferenciação da concorrência com a ampliação do leque de produtos e serviços; a inovação e ocrescimento; o fortalecimento da marca e os ganhos de economias de escala e escopo.
Ao optar pela diversificação de segmento, outras duas decisões importantes entram em cena: a primeira, refere-se à escolha do segmento-alvo da diversificação; e a segunda, ao modelo de entrada no novo segmento. Abaixo, exploramos alguns parâmetros e critérios que podem nortear a decisão da melhor estratégia de diversificação.
Na hora de escolher o segmento-alvo de diversificação, a empresa deve realizar dois conjuntos de análises importantes. No primeiro, o olhar é para o ambiente interno. Já o segundo conjunto olha para fora (externo), ou seja, para o segmento e o mercado.
É importante ressaltar que a decisão sobre o segmento-alvo vem da complementariedade das análises interna e externa, que também balizam a decisão da estratégia de entrada. Por mais que essas análises sejam separadas por fins metodológicos, não há necessariamente uma ordem de realização delas, podendo ser, inclusive, feitas simultaneamente.
Na análise interna, verificam-se o alinhamento estratégico, a missão, a visão da empesa, os objetivos de longo prazo, seus recursos e capacidades, os diferenciais em relação à concorrência, sua expertise, capacidade de aprendizagem, cultura organizacional. O objetivo é levantar sinergias com o novo segmento e, principalmente, ativos já disponíveis que possam reduzir as barreiras à entrada e aumentar a atratividade do segmento.
Na análise externa, o objetivo é entender a atratividade do mercado, que pode ser captada pela mensuração do tamanho, perspectiva de crescimento e rentabilidade da oportunidade. Estes fatores são diretamente influenciados pela concorrência estabelecida, que pode ser analisada por meio da intensidade competitiva, observando-se a perspectiva da empresa de obter uma posição competitiva sólida no novo segmento. Os riscos operacionais, financeiros e de mercado, assim como os requisitos operacionais críticos para operar no novo segmento e o timing de entrada, também são levantados nesta etapa. A conclusão desta fase ocorre quando a atratividade do mercado está clara e as barreiras e os requisitos críticos à entrada são compreendidos.
Ao cruzar as duas análises, utilizando uma metodologia adequada para estruturar o conteúdo e não se perder no caminho decisional, chega-se à conclusão preliminar sobre se o segmento-alvo tem oportunidade, se é relevante e se a empresa tem fatores estabelecidos que podem favorecer o aproveitamento desta oportunidade, com alguma vantagem que reduza as barreiras à entrada.
Identificada a oportunidade, é necessário escolher a melhor estratégia de entrada, que pode ser baseada em uma análise de viabilidade econômica, considerando as análises de custos e projeções financeiras, além da importância e posição do novo segmento dentro da empresa e da necessidade de controle e dos custos intrínsecos de transação.
Para nortear essa etapa da decisão, o conceito de custo de transação nos traz insights muito interessantes. A teoria dos custos de transação, introduzida por Ronald Coase, em 1937, em seu artigo “The Nature of the Firm”, busca compreender os motivos pelos quais algumas empresas optam por produzir e outras por terceirizar etapas do seu processo produtivo. A conclusão baseia-se na comparação entre o custo de produzir e o tamanho dos custos de transação.
Por custo de transação (também conhecido como custo de contrato) entende-se o custo de se utilizar o mecanismo de preços. Ou seja, o mercado em si, e manter um contrato. As principais fontes de custos de transação são de pesquisa de informações, negociação, tomada de decisão entre as diversas opções disponíveis no mercado, supervisão e controle interno do objeto do contrato, associado à aplicação do cumprimento do contrato, auditorias, inspeções, litígios e disputas, custo de adaptação, flexibilidade e ajustes, risco, coordenação, custos regulatórios e de integração.
Sabe-se que a maioria destas categorias fonte dos custos de transação são de difícil mensuração por representarem informações bastante abstratas. Neste sentido, para tangibilizar a análise, é importante saber que os custos de transação são mais elevados conforme aumenta a especificidade dos ativos envolvidos, a complexidade do produto, o grau de customização, a dificuldade de medição no nível de qualidade (qualidade intangíveis ou complexa, normas técnicas rigorosas ou certificações específicas), quando se trata de um ativo estratégico, as transações são frequentes e as relações a serem estabelecidas são de longo prazo.
Neste sentido, a empresa deve produzir internamente quando os custos de transação são elevados ou quando a produção interna pode ser realizada de maneira mais eficiente e com menos riscos. E deve contratar externamente, ou seja, terceirizar, quando o mercado oferece uma opção de baixo custo, com fornecedores especializados que podem produzir com mais eficiência, ou quando os custos de transação são relativamente baixos.
O esquema abaixo resume as etapas descritas:
Em linhas gerais, esse é o raciocínio por trás de uma análise de diversificação de segmento e de como se estrutura o caminho decisional. Entende-se que as opções, principalmente de estratégia de entrada, são múltiplas e que é simplório resumi-las em apenas produzir ou terceirizar. Os critérios analisados auxiliam e dão elementos para decisão, inclusive no seu nível mais específico.
A decisão de diversificação é tomada no âmbito da alta gestão e é de elevada importância estratégica, podendo determinar o futuro de uma empresa. Neste sentido, ter metodologia e referência para analisar com precisão as diversas opções disponíveis, assim como a qualidade destas análises, é imprescindível para que um projeto de grande monta seja iniciado da maneira correta e tenha, assim, maior chance de representar uma estratégia vencedora para a empresa.
Carolina Cândido é consultora na Gouvêa Consulting.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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