A atual discussão e a praticamente certa aprovação da rotina de trabalho 5×2 no mercado brasileiro não impõem apenas mais um ônus fiscal e operacional para as companhias brasileiras. No varejo, ela deve produzir um efeito mais profundo: estreitar o campo de possibilidades estratégicas por meio do qual as marcas criam valor junto aos consumidores.
Se a discussão for apenas política, legal ou de impacto econômico na relação patrão e empregado, a gente vai estar confinando o assunto a uma seara muito menor do que o tema merece. A força de trabalho no varejo – chame-a de colaboradores, funcionários, empregados; você escolhe – que tem a denominação de “linha de frente” é vital.
E tem esse nome não por acaso: essa força de trabalho apresenta a marca aos consumidores atuais e futuros, mostra os princípios e valores norteadores da marca e, em 100% dos casos, é agente ativo na estratégia de marketing do negócio.
Dito isso, aponto para um fato sobre o qual pouco se fala a respeito da rotina “5×2”. Ela pode (e vai) seguramente engessar a criatividade das marcas de varejo no mercado brasileiro. Aponto para o grande benchmark do varejo offline: o varejo de luxo.
Ele é o que sempre oxigena e traz novas alavancas de inovação de lojas, especialmente as “brick and mortar” (negócios físicos tradicionais), sobretudo as marcas mais massivas. O varejo de ultraluxo costuma implementar estratégias que estão “na ponta” da vanguarda do marketing contemporâneo, não só porque tem as cabeças mais bem pagas do mundo do marketing, como também recursos ilimitados para captação e retenção de usuários.
Como o atributo de conversão de vendas deste segmento não é preço, a ideia é construir pontes emocionais sólidas entre marca e usuário através de outros atributos de conversão. É por isso que essas marcas sempre trazem estratégias inovadoras e surpreendentes “à nossa mesa”.
Nós que criamos estratégias e campanhas para marcas em todas as esferas de mercado temos a obrigação de apontar nossos radares para elas. E vale notar que os colaboradores da “linha de frente” do varejo são os agentes ativos de qualquer implementação destas estratégias.
O recentíssimo case Dior
Vou dar um exemplo de como as estratégias de marketing de marcas de varejo mais criativas – de todas elas, das mais baratas às mais sofisticadas – podem ser impactadas por essa “mexida” na nossa dinâmica 5×2 de trabalho.
Recentemente, a marca Dior lançou sua nova estratégia de ampliação de negócios, que coloca ênfase na articulação da linha de frente e de todo capital humano da empresa para dar certo.
Em uma entrevista recente de Delphine Arnault, filha de Bernard Arnault (fundador da LVMH) e atual CEO da Dior, para o Financial Times, ela compartilha informações sobre o presente, o futuro e as projeções do que deseja para a marca Dior.
Delphine aponta para uma realidade inexorável para o alto luxo, que é o território da experiência das marcas. No caso da Dior, a marca abraçou um verdadeiro ecossistema de negócios que vai de restaurantes à hospitalidade e, principalmente, a uma nova era de experiência de compra.
Ela compartilha que, em uma espécie de beta (teste), a marca inaugurou um hotel com suítes da Dior, em que compradores da marca ficam hospedados por uma noite e aproveitam o horário de fechamento da loja, geralmente às 21h, para serem os únicos clientes da loja, que obviamente estará vazia, populada apenas pela linha de frente para servi-los. A marca deve chegar ao Brasil com estratégia semelhante, no Shopping Iguatemi, em 2027.
Vale ressaltar que as compras de quem fica na suíte da Dior são de “pernoite”, ou seja, madrugadas adentro, com a loja “rodando” a todo vapor. A ideia é que a loja tenha uma equipe exclusiva para o usuário da suíte da Dior auxiliar nas compras.
Um outro “hook” de vendas é que os usuários da suíte terão acesso a produtos exclusivos. É o binômio “escassez & privilégio” atuando fortemente no segmento de alto luxo. A suíte possui não só a perspectiva de uma noite de compras exclusivas, como também hospitalidade, personalização de produtos e gastronomia, gerando uma experiência exclusiva de compras.
A estratégia de marca mais negócios da Dior significa mais do que as famosas 12 horas de loja aberta para compras, com dois turnos de funcionários da linha de frente. Significa 24 horas de loja, uma realidade impensável para o varejo – mesmo o de luxo – no Brasil.
A LVMH é uma universidade de criatividade na prática. Por isolar o atributo de conversão mais importante na equação de compras, ela consegue abstrair para entender o que realmente leva consumidores à decisão de compra. É a economia comportamental levada às últimas consequências.
Uma reflexão sobre o futuro
Imaginem a transposição desta estratégia da Dior para o Brasil. Quantos não seriam os impactos econômicos que inviabilizariam o design deste projeto? Boa parte das estratégias contemporâneas de diferenciação depende justamente da capacidade das marcas de criarem experiências menos massivas e menos padronizadas, que sejam mais responsivas para criar lastro emocional com o usuário. É a famosa retenção desde a primeira compra.
Já é consenso que a linha de frente do varejo é mais do que um “colaborador”. Ela é mídia, relacionamento, sensibilidade comercial e, especialmente, produtora de valor simbólico.
Quando a operação se enrijece, estreita-se o campo da experimentação da marca. Compromete-se tanto a compra do presente quanto o processo de retenção e recompra do futuro.
Obviamente, aqui não estou ignorando a importância de melhores condições de trabalho, até porque elas são premissa, não diferencial, nos negócios de varejo. Ao contrário, estou apontando que uma mudança dessa natureza implica não só na adequação legal ou recomposição de custos, mas em uma inteligência operacional proporcional para que a criatividade que pode alavancar os negócios não se perca.
O desafio que se põe aqui é transformar “mais uma restrição de mercado”, quando comparado aos mercados mais potentes e desenvolvidos do mundo, em redesenho estratégico para evitar a perda de valor de marca. As marcas que conseguirem reorganizar jornada, tecnologia, treinamento e cultura de atendimento poderão preservar – ou, por que não dizer, até ampliar – sua capacidade para surpreender.
As demais correm o risco de se tornarem mais parecidas, mais previsíveis e menos capazes de sustentar aquilo que hoje diferencia uma marca relevante: uma experiência viva, singular e fora do comum.
Nesse sentido, a padronização legal das dinâmicas do varejo brasileiro pode ampliar o hiato entre aquilo que há de mais moderno na criação e captura de valor em mercados internacionais e aquilo que será possível executar no Brasil.
O risco não é apenas operar com menos margem; é competir com menos imaginação.
Ulisses Zamboni é chairman e sócio-fundador da consultoria e agência de comunicação Santa Clara – M+C Saatchi Brasil.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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