Existe uma pergunta que escuto com frequência no varejo de moda: “Qual é a fórmula para o sucesso de uma loja multimarcas?”
Ela pode aparecer de diferentes maneiras: qual é o markup ideal? Qual é o mix ideal? Qual é a política comercial mais eficiente? Vale a pena investir em marca própria? Devo importar? Fazer collabs? Trabalhar apenas com marcas exclusivas?
No fundo, todas essas perguntas revelam a mesma expectativa, de encontrar uma receita universal capaz de garantir o sucesso de qualquer operação.
Mas ela não existe.
Recentemente, enquanto preparava uma palestra sobre o futuro desse canal, criei uma analogia que resume exatamente a forma como enxergo esse negócio: o varejista multimarcas é, antes de tudo, um alquimista.
A alquimia nunca foi apenas sobre transformar metais em ouro. Era, sobretudo, uma forma de compreender como diferentes elementos, quando combinados da maneira certa, poderiam gerar algo completamente novo.
É exatamente isso que faz uma boa loja multimarcas.
Diferentemente de uma operação monomarca ou de uma franquia, ela não está limitada ao portfólio, às decisões ou ao posicionamento de um único fornecedor. Também não precisa desenvolver todos os produtos que comercializa. Sua principal vantagem competitiva é a liberdade de construir um negócio sob medida para o mercado em que atua, combinando marcas, categorias e soluções de acordo com o perfil do consumidor local, que inclusive ela conhece como poucos. Seu grande poder está justamente nessa capacidade de transformar uma seleção de produtos em uma proposta de valor única, relevante e difícil de ser reproduzida.
Assim como acontece na gastronomia, nenhum ingrediente é extraordinário isoladamente. Farinha não é bolo, assim como um ovo, sozinho, também não é bolo. O resultado nasce da combinação, das proporções e, principalmente, da intenção de quem está conduzindo o processo.
No varejo, acontece exatamente a mesma coisa: uma marca pode gerar fluxo; outra pode entregar margens superiores; e uma terceira resolve necessidades de reposição com agilidade.
Uma marca própria pode construir identidade. Uma collab exclusiva pode gerar desejo e relevância.
Qual dessas estratégias é a melhor? A resposta continua sendo a mesma: depende.
Depende do posicionamento da loja, do perfil do cliente, da região onde atua, da proposta de valor construída e, principalmente, do que o empresário deseja entregar ao mercado.
Ainda vejo muitos varejistas tomando decisões baseadas em supostas verdades absolutas, como:
- “Não trabalho com marcas que vendem no e-commerce.”
- “Só compro marcas com markup acima de 2,5.”
- “Marca própria é o futuro.”
- “Liquidação destrói valor.”
Essas afirmações podem fazer sentido em determinados contextos. O problema começa quando transformamos experiências individuais em regras universais.
O varejo é complexo demais para caber em frases prontas
Foi exatamente isso que observei durante a NRF deste ano. Enquanto gigantes como o Walmart e a Macy’s ampliam de forma consistente suas estratégias de marcas próprias, operações como a Kith seguem construindo diferenciação por meio da curadoria, de collabs estratégicas e de produtos autorais.
Os caminhos são diferentes, asim como as estratégias também.
O ponto em comum é que nenhuma dessas empresas busca copiar a concorrência. Todas constroem modelos coerentes com sua identidade, seu público e sua proposta de valor.
Esse movimento não acontece apenas na moda.
Em diversos segmentos, como os de supermercados e farmácias, produtos exclusivos deixaram de representar apenas uma oportunidade de aumentar as margens. Tornaram-se uma ferramenta de posicionamento e diferenciação. Mas até isso exige equilíbrio e uma estratégia clara.
Nenhuma ferramenta resolve sozinha os desafios de uma operação. Todas elas são apenas ingredientes.
Talvez por isso eu sempre desconfie quando alguém promete uma fórmula pronta para crescer.
Quando uma empresa me procura perguntando como desenvolver seu canal de atacado, raramente começo discutindo o produto ou a estratégia comercial. Na maioria das vezes, começo pelo RH.
Porque, ao longo de mais de duas décadas acompanhando empresas de moda, aprendi que a estratégia, sem pessoas preparadas e uma liderança consistente, dificilmente se transforma em execução.
Peter Drucker sintetizou isso de forma brilhante ao afirmar que “a cultura come a estratégia no café da manhã.” Essa frase continua extremamente atual.
É possível copiar processos, contratar os mesmos fornecedores, vender as mesmas marcas e até reproduzir campanhas semelhantes.
O que nunca será copiável é a cultura, a capacidade de execução, a liderança e a forma como cada empresa toma decisões.
A verdadeira vantagem competitiva das multimarcas
Durante muito tempo, acreditamos que o diferencial das lojas multimarcas estava em descobrir a melhor marca para vender.
Hoje, acredito que o diferencial está na capacidade de transformar uma seleção de marcas em uma proposta de valor única. Isso exige uma estratégia de compras orientada por dados, sensibilidade para compreender o comportamento do consumidor e uma curadoria capaz de equilibrar produtos, serviços e experiências em torno de um mesmo propósito. É essa alquimia — e não uma marca específica ou uma fórmula pronta — que torna uma loja verdadeiramente relevante e difícil de copiar.
Porque, no final das contas, os consumidores raramente se apaixonam pelos ingredientes. Eles se apaixonam pela experiência que nasce da combinação entre eles.
E talvez seja essa a grande missão do varejista multimarcas nos próximos anos: assumir, com propriedade, o papel de alquimista do próprio negócio.
Cecília Rapassi é consultora de Negócios na área de Moda e professora de pós-graduação em Fashion Business na Faap.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagens criada por IA e Reprodução
