Existe uma contradição que todo empresário digital já viveu na prática: o faturamento cresce, os pedidos aumentam, o tráfego escala — mas, no fim do mês, a margem encolhe. Em alguns casos, desaparece.
Dados da Serasa Experian mostram que 49% das pequenas e médias empresas brasileiras registraram queda na lucratividade nos últimos 12 meses, pressionadas principalmente pelo aumento de custos operacionais — mesmo em um cenário em que muitas continuam vendendo e operando normalmente. Ou seja: vender mais nunca foi o problema. Ganhar dinheiro com isso, sim.
O erro começa na forma como o e-commerce foi construído no Brasil. Durante anos, o setor operou sob a lógica do “crescimento a qualquer custo”. Investiu-se pesado em aquisição, mídia e expansão de catálogo, enquanto a eficiência operacional ficou em segundo plano. O resultado é um modelo que fatura bem, mas que, estruturalmente, destrói margem.
O primeiro grande gargalo está no custo de aquisição. O aumento da competição digital elevou o CAC a níveis que muitas vezes tornam o primeiro pedido deficitário. Na prática, muitas operações já começam perdendo dinheiro, e dependem da recompra para fechar a conta. O problema é que a maioria dos e-commerces brasileiros ainda não construiu uma estratégia sólida de retenção, transformando clientes em transações únicas, e não em receita recorrente.
O segundo ponto crítico é a logística. Embora o e-commerce seja percebido como um negócio digital, sua rentabilidade é profundamente física. Frete, armazenagem, devoluções e last mile consomem uma fatia crescente da margem. Além disso, o custo do frete segue como um dos principais fatores de abandono de carrinho no Brasil, impactando diretamente a conversão e a eficiência da operação.
Há também um problema estrutural menos visível: a fragmentação de dados. Muitas empresas operam com múltiplos sistemas — plataforma, ERP, mídia, CRM — que não conversam entre si. Isso gera decisões baseadas em informação incompleta. Sem clareza real de CAC, margem por SKU ou custo logístico por pedido, o empresário toma decisões no escuro. E, no e-commerce, decisões imprecisas escalam prejuízo com a mesma velocidade que escalam vendas.
Outro fator relevante é o mix de produto. Itens de baixo ticket e alta complexidade logística, quando combinados com frete subsidiado e mídia paga, podem destruir a rentabilidade antes mesmo de a operação ganhar escala. Crescer com margens comprimidas não é crescimento sustentável — é apenas aumento de risco.
Por fim, existe a questão operacional. Muitas empresas ainda dependem de processos manuais, equipes inchadas e baixa automação. Isso cria uma estrutura que não escala — apenas fica mais cara. E, quanto maior o volume de pedidos, maior o custo unitário, o que inverte completamente a lógica de eficiência.
Diante desse cenário, o caminho para reverter esse quadro passa por uma mudança de mentalidade: sair do foco exclusivo em crescimento e migrar para eficiência operacional.
No curto prazo, existem três movimentos fundamentais. O primeiro é revisitar o CAC e entender, de forma real, quanto custa adquirir um cliente por canal e qual o retorno gerado ao longo do tempo. O segundo é atacar a logística, buscando mais previsibilidade, melhor gestão de frete e redução de ineficiências no pós-compra. O terceiro é organizar os dados, integrando sistemas para que decisões sejam tomadas com base em números consistentes, e não em estimativas.
É nesse ponto que muitas empresas começam a revisar sua própria estrutura operacional. Em vez de operar com múltiplos fornecedores desconectados — um para logística, outro para atendimento, outro para tecnologia —, cresce o movimento de centralizar e orquestrar o pós-compra de forma integrada. Modelos que combinam gestão de pedidos (OMS), inteligência de dados, logística e experiência do cliente em uma única camada operacional permitem reduzir fricções, ganhar previsibilidade e, principalmente, proteger margem em escala.
No médio prazo, a transformação é mais profunda. Empresas que conseguem capturar margem no e-commerce são aquelas que tratam a operação como infraestrutura estratégica, e não como um conjunto de tarefas operacionais. Isso passa por automação, uso inteligente de dados e, principalmente, pela capacidade de transformar o pós-compra — entrega, atendimento, devolução — em uma extensão da experiência e não em um centro de custo.
O e-commerce brasileiro entrou em uma nova fase. A era do crescimento a qualquer custo ficou para trás. O que diferencia as empresas agora não é quem vende mais, mas quem consegue transformar cada venda em resultado financeiro.
Porque, no fim, vender bem nunca foi suficiente. O que sustenta um negócio é a margem que fica depois disso.
Anita Bataglin é CRO da Unlock.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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