A loja não é o problema do digital. A loja é a razão pela qual o digital funciona.
Demorei quase 8 anos para entender isso na prática. Em 2018, apresentei num pós-NRF um slide que deixou a plateia apreensiva: fluxo caindo nas lojas físicas, e-commerce crescendo, loja virando custo fixo preocupante. O argumento tinha lógica. Só que estava errado sobre o que importa.
Os resultados do Walmart divulgados em fevereiro deste ano mostram o que eu não enxerguei naquela época. E-commerce global cresceu 24%. Entregas a partir das lojas físicas cresceram 50% no quarto trimestre. A maior parte desse crescimento não veio de centros de distribuição. Veio do estacionamento da loja mais próxima da casa do cliente.
Enquanto Amazon e dezenas de startups gastaram bilhões construindo infraestrutura logística do zero, o Walmart já tinha tudo isso operando há décadas a poucos quilômetros da casa da maioria dos americanos. A loja virou um hub de soluções digitais. O estacionamento virou ponto de coleta. O estoque da loja virou inventário local de fulfillment. Entregas em menos de três horas representaram 35% dos pedidos no último ano fiscal. Velocidade que Amazon ainda luta para igualar em boa parte do território americano.
O que há de estratégico aqui não é (somente) tecnologia. É a decisão, tomada há anos, de não abandonar o físico enquanto todo mundo apostava que o e-commerce tornaria a loja irrelevante.
Mas tem um segundo ângulo que a maioria dos analistas não menciona: o que mantém o Walmart dentro da vida das pessoas não é o app, não é a assinatura, não é a IA. É o leite, o xampu, o remédio, o papel-toalha e a ração do cachorro. Segundo o report, grocery representa cerca de 59% das vendas líquidas do Walmart U.S. e deve manter esse peso até 2030. São categorias sem glamour, margem pressionada, mas com frequência altíssima.
A categoria chata é a categoria estratégica. Quem vende o que o cliente compra toda semana, quase no piloto automático, tem algo que nenhuma campanha compra: presença habitual. E o hábito, em escala, vira dado. Dado vira personalização. Personalização vira receita. Captou a lógica?
Mas existe um risco que está começando a aparecer nas conversas que tenho com varejistas brasileiros. Grocery é recorrente exatamente porque o consumidor decide no piloto automático e estamos entrando em uma nova era. Quando um agente de IA começar a fazer essa compra pelo cliente, o critério de escolha do agente passa por preço e disponibilidade. Marca, exposição no corredor, impulso de gôndola, o “bê-á-bá” do varejo tradicional, tudo isso desaparece. A disputa por prateleira migra para dentro de conversas que o varejista não controla.
O Walmart parece ter entendido a ameaça antes de a maioria e o Sparky, sua assistente de AI generativa de compras que nasceu ano passado dentro do app, a partir desse ano passou a operar dentro do ChatGPT, “levando os usuários da descoberta no ChatGPT a um ambiente Walmart que permite vincular contas, gerenciar programas de fidelidade e efetuar pagamentos”. Se o agente vai fazer a recompra de qualquer jeito, melhor ser o varejista presente nessa conversa do que ser avaliado ou descartado por um algoritmo de terceiro. A marca que não aparece na primeira resposta da IA já perdeu a rodada. E provavelmente nem vai saber que perdeu.
O erro que o varejo brasileiro pode cometer ao olhar para o Walmart é querer a resposta antes de entender a pergunta. A pergunta do Walmart foi simples e levou décadas para ser respondida: como fazer com que o cliente precise de você toda semana, não apenas quando tem promoção? Grocery, loja próxima, preço estável e execução operacional consistente foram a resposta. IA e comércio agêntico são consequências, não o ponto de partida.
Copiar o Walmart sem ter o que ele construiu em 60 anos é uma decisão complexa e cara. Colocar a IA sobre uma operação frágil não resolve problema nenhum. Omnicanalidade sem estoque confiável é só uma promessa quebrada com entrega rastreável.
A questão anterior ao “como” é o “o quê”: qual ativo você já tem que ainda não está sendo tratado como plataforma?
Uma rede de lojas com fluxo real de pessoas. Um histórico de compras de clientes que voltam toda semana. Uma força de vendas que visita os mesmos pontos há anos. Uma marca regional com credibilidade que nenhum player nacional conseguiu construir.
O Walmart não ganhou por ser mais inovador. Ganhou por entender o que tinha e parar de subestimar. Qual é o ativo da sua operação que ainda está sendo tratado como custo fixo, mas poderia virar plataforma? Me conta nos comentários. Tenho visto padrões interessantes e as respostas que mais aparecem costumam surpreender quem está dentro do negócio.
Alexandre van Beeck é fundador da BCK.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem criada por Inteligência Artificial (IA).
