Fernando Pessoa pontuou que cada um é do tamanho de seu sonho. Nos tempos atuais, talvez seja ainda mais relevante revisitar essa reflexão sob a ótica da liderança, em um contexto em que o digital, a tecnologia e, sobretudo, a inteligência artificial tornam viável o que até então parecia impossível.
Sonhar grande nunca foi o problema. Sempre bastaram provocação, repertório e alguma imaginação. Em muitos casos, foi inclusive o mantra de culturas empresariais que formaram gerações de executivos. O desafio sempre foi sustentar o sonho quando a realidade se transforma.
Vivemos momentos complexos para o exercício da liderança. Nunca foi tão fácil sonhar grande, impulsionado pela Inteligência Artificial, pelos algoritmos, pelo acesso ao capital global e pela infraestrutura digital.
Mas, ao mesmo tempo, nunca foi tão fácil e rápido errar de forma marcante.
A volatilidade política e econômica, a velocidade das mudanças e, principalmente, os desalinhamentos culturais, geracionais e atitudinais dentro das organizações criaram um ambiente em que ambição sem disciplina deixou de ser virtude e se tornou um sério risco.
Mais do que nunca, a liderança contemporânea opera sob a pressão de forças que se movem simultaneamente e em direções muitas vezes conflitantes: a aceleração da Inteligência Artificial, a ascensão do omniconsumidor, a crescente seletividade do capital e a fragmentação cultural dentro das organizações.
Nunca foi apenas sobre sonhar grande. Passou a ser sobre conseguir navegar em meio a forças que redesenham continuamente o próprio significado de realidade.
Exemplos que marcam
Os exemplos globais e locais têm se multiplicado, envolvendo tanto organizações tradicionais quanto aquelas ainda em construção.
No varejo ocidental, casos de perda de protagonismo, como Toys “R” Us, Barneys, Bed Bath & Beyond e Gap, nos Estados Unidos, tornaram-se emblemáticos. Outras seguem sob forte pressão, como Macy’s, Kohl’s e H&M.
Na Europa, histórias como Benetton, Fnac Darty, Karstadt e Debenhams reforçam o mesmo padrão, com desalinhamento entre proposta histórica e transformação do mercado.
Do outro lado, há empresas que entenderam o movimento e se reposicionaram estrategicamente, jogando o jogo da nova realidade.
Walmart, Best Buy, Target, Costco e Home Depot, nos Estados Unidos, ao lado de Inditex, Primark e Ikea na Europa, mostram que é possível preservar relevância e se reinventar, reforçando o ponto central da consistência operacional e da clareza estratégica como diferenciais decisivos.
E ambicionaram e se reconfiguraram como negócios, em um claro movimento pivotal, girando sobre seu próprio eixo para se reposicionarem e avançarem em direções estratégicas complementares à proposta original.
No Brasil, algumas organizações são exemplos em termos de processo de reposicionamento estratégico e disciplina de execução, como Magalu, RD, Pague Menos, Renner e Riachuelo, só para citar algumas.
Mas é na Ásia que o jogo mudou de patamar, com transformações que têm inspirado e pressionado o mundo ocidental.
Na China, empresas como Alibaba, Shein, Shopee, JD.com, Tencent redefiniram a lógica de competição com concepções que avançaram numa velocidade exponencial para a escala global.
Na Coreia, grupos com Shinsegae, e, na Índia, Reliance e Flipkart embarcaram na mesma lógica do sonho ambicioso como visão e com incrível disciplina de execução.
Nesses casos, ocorre uma combinação de fatores envolvendo cadeia de valor digitalizada em toda sua extensão, integração entre conteúdo, comunidade e transações, uso massivo de dados e Inteligência Artificial, velocidade extrema de teste, erro e adaptação e conexão direta com o consumidor final, com menor intermediação, dentro do conceito de ecossistemas de negócios.
Em todos os casos, a transformação estrutural do mercado, dos omniconsumidores e o avanço do digital e da Inteligência Artificial precipitaram a necessidade e a oportunidade dessas mudanças.
O desaparecimento ou ostracismo de algumas organizações, mais do que pensar e sonhar grande, tem cada vez mais a ver com liderança, disciplina e capacidade de integração, combinadas com inspiração para promover a transformação.
Pensar grande ou pequeno, já se conceituou, dá o mesmo trabalho. A diferença, cada vez mais, é a capacidade de entender o processo em transformação, as novas composições de forças e variáveis estratégicas, integrar competências e, principalmente, a coragem para decisões críticas e radicais, além de agilidade, flexibilidade e foco para implementar o que for necessário.
Equilíbrio e consistência são competências centrais da liderança
Para atingir o sonho grande que os cenários estimulam, a liderança dos tempos atuais precisa atuar considerando os desafios impostos pelo ambiente em dramática mudança, com o foco nos resultados de curto prazo, combinados com a construção do futuro, que já está entre nós.
Ao mesmo tempo, não se transige com a busca da eficiência máxima e a necessidade de reinvenção de modelos.
E mais, tudo isso envolve a combinação, nem sempre trivial, do foco na transformação tecnológica com o que envolve gestão de pessoas impactada pelo convívio de diferentes gerações com níveis de envolvimento com trabalho, carreira, empreendedorismo e educação tão diversos.
No quadro atual, sonhar pequeno se tornou ainda mais perigoso, sempre lembrando que ninguém segue um pessimista.
Sonhar grande se tornou elemento potencializador de oportunidades, mas, definitivamente, o que separa adultos das crianças é a disciplina da execução.
Vale a reflexão.
Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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