Trabalhando com o mercado de inovação e tecnologia há pelo menos oito anos, hoje mais fortemente representado pela verdadeira revolução que as startups estão fazendo no mindset e na maneira de agir das empresas, confesso que ainda fico, de certa forma, decepcionado com atitudes recorrentes no varejo (e no varejista) brasileiro, principalmente quando o assunto é inovação.
Uma das coisas mais claras sobre os processos de inovação que de fato funcionam e se faz mandatório para que as principais lideranças da empresa, sejam executivos ou proprietários, estejam de fato “engajados” na mudança.
A mudança nunca foi, nem será fácil. Tirar uma empresa de varejo da administração do dia-a-dia, do turbilhão de tarefas e operações essenciais, para implantar algo novo, é complexo e, por vezes, a falta de foco resulta em processos morosos e de baixo resultado. Isso faz com que a necessidade da liderança ter uma atitude “hands on”, ou seja, praticamente ter que colocar a mão na massa, para que o projeto de fato ande dentro da expectativa, só aumente. Na maioria dos casos, o líder precisa de fato, liderar.
Se, na teoria, esse deveria ser o retrato da maioria dos casos, a prática se mostra bem distante disso. Uma das coisas que mais observei nessas tentativas de inovar ou implantar algo novo nas empresas, mesmo quando iniciada diretamente via um C-Level ou proprietário da empresa, é a delegação “degenerativa” de interesse. Num primeiro momento, um primeiro degrau de delegação até seria justo, dado o possível ritmo de agenda dos principais executivos, mas o que acontece é que vemos essa delegação gradativamente descer cada vez mais degraus, chegando a níveis onde, infelizmente, faltam competências para melhor avaliação e, principalmente, poder de decisão sobre o assunto.
Um parecer que começa a descer degraus em uma empresa, quanto mais desce, mais difícil é a retomada e a definitiva ação.
No dia-a-dia de profissionais de hierarquias sem poder de decisão, um rápido sopro de cotidiano na rotina, dada a pressão por resultados que custam ainda a aparecer no nosso mercado, torna “prioridade” o dia-a-dia, deixando para trás qualquer iniciativa de inovação.
O “agora” do varejo terá sempre algo que possa ser justificado como prioridade da vez. Uma coleção, uma campanha, um sistema novo, uma convenção. Entretanto, a maior prioridade para uma empresa hoje não está só na competitividade do agora, da busca do resultado do dia ou do mês, mas também, e em igual importância, na busca da perenidade desses resultados, assim como sua posição ou papel em seu mercado. Para isso, antever constantemente os passos do mercado e de seus consumidores é mandatório, e, por isso, a inovação “hoje”, “agora”, “já”, “imediatamente” ou qualquer outro termo que prefira, se faz tão necessária.
Costumo sempre dizer que implantar uma cultura empresarial de inovação não é algo sobre o futuro, e sim, sobre minimamente ter algum processo para acompanhar, no mesmo ritmo, os passos de seu mercado.
Os labs, capitaneados por empresas como Pernambucanas, Boticário e Magazine Luiza, por exemplo, começam a mostrar os primeiros resultados, exatamente porque uma das grandes características de todos eles é a de não conviver com a burocracia do dia-a-dia, da rotina da empresa.
Como um executivo ou dono do negócio, avalie quantas oportunidades de inovar acredita que já tenha perdido para o dia-a-dia ou a rotina de sua empresa.
É definitivo. O dia-a-dia é o maior inimigo da inovação.
*Imagem reprodução
