Se você é fundador de uma rede de franquias e entende que os negócios já caminham sem a sua atuação direta e pretende planejar sua estratégia de saída, algumas opções acabam sendo analisadas como, por exemplo, implantar uma gestão profissional, ou vender a rede para um fundo de investimento, ou ainda abrir o capital da empresa…
Em todas as opções, saiba que a sua rede corre um sério risco de ser “corporatizada”. E se você não é franqueador, mas já pensou em expandir pelo sistema, é bom ler esse artigo para entender alguns pontos que separam o franchising do restante dos modelos de negócios.
E o que queremos dizer com corporatizada? É o risco de a franqueadora começar a pensar com cabeça de uma corporação independente, que valoriza apenas números e ignora o fato do franchising ser essencialmente um negócio de relacionamento de longo prazo, com empreendedores independentes dos mais diversos perfis – e, diga-se de passagem, com autonomia de ação – que investiram na marca e também esperam ter resultados com o negócio.
Então, mais do que o desafio de decidir qual estratégia seguir, é importante saber que um desafio maior vem à frente: o desafio cultural. A cultura de uma rede de franquias é muito distinta da cultura de uma rede independente ou de um negócio gerido por um fundo de investimentos. Então, uma transição sensível é necessária e, se isso não ocorrer, pode causar uma série de ruídos. Alguns deles listo abaixo:
– O direcionamento principal da rede passar a ser gerar retorno para os acionistas, ou mesmo a valorização das ações como principal KPI. Isso força decisões não alinhadas com as estratégias de longo prazo do franqueador;
– A apresentação de metas de crescimento da rede muito agressivas ou mesmo inalcançáveis aos investidores pode forçar, por exemplo, a entrada de novos franqueados com o perfil errado, ou que não são os ideais para determinada região. Isso acontece quando o foco passa a ser a venda da franquia e não a sustentabilidade do negócio no longo prazo;
– Alguns gestores profissionais não entendem e/ou não são aderentes à ideia de um negócio baseado em relacionamento como o franchising e tendem a tratar os franqueados como empregados da empresa e não como parceiros estratégicos. É difícil para quem vem de fora entender que o franqueado é um empresário que investiu na empresa franqueadora e que tem sim regras para cumprir e obrigações com a rede, mas também tem direitos e a franqueadora tem obrigações na prestação de serviços para esse franqueado. Ele não é cliente, ele não é um amigo, ele não é sócio. É um parceiro estratégico que fomenta o crescimento da rede;
– Da mesma forma, quando o foco fica restrito à geração de receitas para o franqueador, há um grande risco de apertar a lucratividade do franqueado. No franchising, a regra é clara. Ou o negócio é bom para o franqueado e para o franqueador ou ele está fadado ao fracasso. Ambos precisam se remunerar com o negócio, ambos precisam de resultados. O franqueado com foco em fazer a unidade crescer e contribuir com a rede e o franqueador com foco em fomentar o crescimento e apoiar os franqueados na gestão da sua unidade. Uma via de mão dupla necessária para a construção de uma relação de franquia saudável e duradoura.
Esses são apenas alguns dos desafios que um fundador desejando planejar sua retirada da rede ou um franqueador com origem em outros setores e recém-ingresso no sistema podem enfrentar. O primeiro tem que ter o cuidado de não corporatizar a sua rede de franquias e o segundo tem que adotar uma nova cultura e se despir de alguns preceitos do universo corporativo, adotando o DNA do franchising.
Se quiser saber mais sobre o tema, te vejo no 10º Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias & Negócios, que acontece nos dias 1º e 2 de outubro no Teatro Santander, em São Paulo. Nosso parceiro do Franchise Relationships Institute, Greg Nathan, maior especialista mundial no tema relacionamento nas redes de franquia, vai trazer essa e outras reflexões para os participantes. Espero você lá.
* Imagem reprodução
