“Não éramos mais centrados no cliente. Era somente discurso”. A partir deste sincero depoimento, minha atenção ficou maior sobre o que o estava sendo apresentado por Guilherme Loureiro, CEO do Walmart México, no evento de pós-NRF da Gouvêa Experience.
O Walmart, que sempre carregou o DNA de Sam Walton, com obsessão pelo cliente, teve que explicar novamente para todos dentro da empresa o que é, de fato, ser focado no cliente — algo que Amazon e Mercado Livre estavam fazendo melhor do que o gigante do varejo físico.
O conceito precisou ser revisto a partir do choque gigantesco da digitalização da compra e seus impactos na jornada do cliente e na maior fortaleza do Walmart: suas mais de 4 mil lojas físicas.
Parece óbvio e batido, mas imagine a complexidade de conseguir movimentar uma empresa do tamanho do Walmart para trabalhar o reenfoque no cliente. Atenção à palavra reenfoque – eles já tinham foco, mas precisaram ajustá-lo.
Imagine as decisões que a liderança do Walmart teve que tomar e como precisou repensar a forma de fazer as coisas na empresa, que até então eram bem-sucedidas. Não é fácil. Decisões orientadas por dados, adoção de uma abordagem ágil para inovação e implementação e, por fim, a quebra de barreiras internas, integrando loja física e e-commerce para que o consumidor enxergasse a marca como uma experiência única.
Foram necessárias decisões orientadas por dados, a adoção de uma abordagem mais ágil para inovação e implementação e, por fim, a quebra de barreiras internas, integrando loja física e e-commerce para que o consumidor passasse a enxergar a marca como uma experiência única.
Empresas de alta performance removem fricções e resolvem os pontos de dor dos clientes. As medianas, transferem para o cliente seus próprios pontos de dor operacional. A checagem manual de segurança no carrinho do cliente, na saída das lojas do Sam’s Club, foi um exemplo claro dessa visão distorcida de “foco no cliente”. Na lógica interna, esse processo fazia sentido; para o cliente, era desconfiança e fricção. A redução de fricção é um dos principais drivers de lealdade no varejo.
Assim como inúmeras grandes corporações, o Walmart era formado e pensado em silos. Como consequência, não havia uma visão end-to-end da jornada do cliente. A mudança começou a partir da revisão do eixo estratégico, com um questionamento constrante: “O que o cliente vai ver?”, “O cliente não vê a loja física e o ecommerce. Ele vê o Walmart”.
Quando toda a corporação passou a refletir sobre o impacto, no cliente, das decisões que eram tomadas, os silos começaram a ser quebrados.
A tecnologia, que foi uma das causadoras da mudança de comportamento dos clientes, também ajudou na transformação do Walmart, que passou a se posicionar como uma companhia “liderada por pessoas e empoderada pela tecnologia”.
Empresas orientadas por dados first-party performam até 2,9 vezes melhor em retenção de clientes. O Walmart iniciou o desenvolvimento de serviços baseados em dados para reaplicá-los no core do negócio, fortalecendo esse core e retroalimentando seu ecossistema de produtos e serviços. “Criamos benefícios e soluções tão importantes que o cliente não quer nos deixar.”
A transformação do Walmart não começou com a tecnologia. Começou com uma pergunta desconfortável: “Estamos realmente resolvendo a vida do cliente, ou só defendendo nossa estrutura?”
Se até um gigante com mais de 4 mil lojas precisou reaprender a ser centrado no cliente, o que precisa ser reaprendido no seu negócio hoje?
Alexandre van Beeck é diretor de Operações de Retail Media da ConvertaAds.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Envato
