Ao longo de 2025, circularam pelas redes sociais inúmeros rankings com os maiores e-commerces do mundo, geralmente organizados por GMV estimado, além de listas dos principais players do Brasil, quase sempre baseadas em audiência digital. À primeira vista, esses rankings parecem oferecer uma fotografia fiel do mercado. Na prática, escondem o fato mais relevante do ano — e talvez da década.
Quando os números são agregados por grupo econômico, a Amazon já não é mais o maior player global de e-commerce em GMV, sendo superada pelo conjunto de plataformas do Alibaba e pelo ecossistema da Pinduoduo. Esse dado, porém, não é a principal novidade. Há pelo menos dois anos eu mesmo venho falando nas minhas palestras dos números do Alibaba terem superado os da Amazon.
O erro mais grave está em outra camada. Esses rankings subestimam brutalmente a relevância das empresas chinesas e, pior ainda, simplesmente deixam de fora novas modalidades de transações digitais e um dos maiores players de comércio do mundo hoje: a ByteDance.
Com o Douyin na China e o TikTok no Ocidente, a ByteDance já figura, na prática, entre os três maiores grupos de comércio eletrônico do planeta, mesmo sem aparecer em praticamente nenhuma lista de “maiores e-commerces”.
Esse apagamento estatístico não é casual. Ele é sintoma de algo muito mais profundo.
A miopia de negócios, 65 anos depois
Em 1960, o economista e professor de Harvard Theodore Levitt publicou um dos artigos mais importantes da história da gestão: Marketing Myopia. Sua tese era simples e devastadora: empresas fracassam não porque o mercado acaba, mas porque definem seu negócio de forma estreita demais.
As ferrovias achavam que estavam no negócio de trens, não de transporte. Os estúdios de cinema achavam que vendiam filmes, não entretenimento.
Hoje, o e-commerce global comete exatamente o mesmo erro. Ele continua sendo definido como “venda online de produtos”, quando o que realmente está em jogo é a engenharia do comportamento de consumo em ambientes digitais.
Por isso, o erro dos rankings não é técnico. É conceitual. Eles continuam respondendo à pergunta errada: quem vende mais, nos modelos de negócios atuais? A pergunta correta deveria ser: quem controla os momentos em que o consumidor decide comprar — ou sequer percebe que decidiu?
Douyin e TikTok: o e-commerce que não parece comércio
O Douyin, versão chinesa do TikTok, é há anos um dos maiores canais de vendas da China — sem nunca ter nascido como um app de e-commerce. Assim como seu equivalente ocidental, ele nasce como mídia, evolui como algoritmo e monetiza como comércio.
Não existe “entrar na loja”. Não existe “buscar produto”. Não existe “comparar preços”. Existe atenção contínua, confiança transferida do criador, descoberta algorítmica e compra instantânea. Tudo acontece antes que o consumidor ative o modo racional de decisão.
Medir esse modelo com métricas tradicionais de e-commerce é como tentar medir a relevância da internet usando métricas de jornal impresso. Foi exatamente isso que aconteceu quando surgiram a TV a cabo e, depois, o digital: os novos meios já eram dominantes, mas demoraram anos para serem reconhecidos como tal.
Não é China versus Ocidente. É legado versus arquitetura digital.
A diferença entre as grandes plataformas chinesas e a maioria dos players ocidentais não é só meramente geográfica ou cultural. É conceitual e estrutural.
Empresas como Pinduoduo (controladora da Temu), Alibaba (via AliExpress no Brasil) e ByteDance nascem digitais de verdade. Não são varejistas online. São empresas de software, dados e design comportamental que vendem produtos como consequência.
Elas não precisam respeitar canais legados, estruturas organizacionais fragmentadas, separações rígidas entre branding, performance e vendas, nem modelos mentais herdados do varejo físico. Já boa parte do Ocidente — inclusive marketplaces consolidados — carrega um legado pesado demais para se mover com a mesma fluidez.
O que realmente mudou no e-commerce
O modelo dominante migrou de captura de demanda para criação de demanda. Antes, o consumidor queria comprar e a plataforma ajudava a encontrar. Agora, a plataforma cria o desejo e o consumidor compra como reflexo.
Esse é o ponto que a maioria das marcas tradicionais ainda não entendeu. TikTok Shop não é exceção. É o manual do futuro.
O crescimento acelerado do TikTok Shop fora da China não é moda nem anomalia. É a exportação de um modelo já testado, refinado e escalado. Sim, a China se tornou o novo epicentro da inovação no varejo global.
E aqui está o detalhe mais desconfortável para marcas tradicionais: isso não depende apenas de preço baixo dos produtos fabricados na China, subsídio ou evasão de impostos do cross-border. Depende de arquitetura de atenção, integração entre conteúdo e transação, sistemas que transformam entretenimento em conversão e experiências desenhadas para hábito, não para intenção.
A verdadeira pergunta estratégica
A pergunta errada continua sendo: como competir com a Amazon?
A pergunta certa passou a ser: como competir quando comprar não começa mais com busca — e muitas vezes nem parece uma compra? Empresas que ainda organizam seus times em mídia, conteúdo, performance e CRM separados já perderam — só ainda não perceberam.
Porque no novo modelo:
- conteúdo é mídia
- mídia é venda
- venda é retenção
- retenção é algoritmo
Quem não reorganizar isso em sistema, vai otimizar ruído.
Quem continuar olhando apenas rankings, audiência e métricas tradicionais de e-commerce corre o mesmo risco das ferrovias estudadas por Theodore Levitt: entender perfeitamente um mercado que já não existe mais.
O maior acontecimento de 2025 não foi a troca de posições em um ranking. Foi a constatação silenciosa de que o próprio conceito de e-commerce mudou — e a maioria ainda não percebeu.
Para marcas tradicionais, a primeira ação concreta deve ser, sim, pegar o trem bala do TikTok Shop para não perder a oportunidade — e até o Youtube Shopping, que o Google acabou de lançar no Brasil. Mais do que isso, É rever no longo prazo profundamente como a empresa define seu próprio negócio. Se a organização ainda se enxerga como uma vendedora de produtos — e não como uma construtora de atenção, hábito e relacionamento — qualquer movimento tático será cosmético. Isso exige romper silos internos, integrar conteúdo, mídia,
CRM e vendas em um único sistema e aceitar que a jornada de compra deixou de ser linear. O e-commerce do futuro não será otimizado apenas por SKU, preço ou frete, mas por tempo de atenção, frequência de interação e confiança construída fora do momento da compra.
A segunda ação é estratégica e inadiável: experimentar rápido, com autonomia e sem tentar proteger o modelo atual. As empresas que vão atravessar essa transição criarão células separadas, com métricas próprias, focadas em social commerce, creator-led commerce e conversão por narrativa — não por desconto. O objetivo não é substituir o e-commerce tradicional da noite para o dia, mas construir, em paralelo, uma nova máquina de crescimento baseada em comportamento. Quem esperar o modelo “provar” maturidade para então reagir repetirá o erro clássico da miopia de negócios: perceber a mudança apenas quando ela já se tornou irreversível.
In Hsieh é sócio-diretor da Gouvêa China Desk e acelerador de Negócios e Investimentos entre Brasil e China.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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