Desde que o capitalismo se tornou a ordem dominante, o mundo tem, dia após dia, evoluído seus conceitos econômicos (e das empresas), para cada vez mais direcionar os negócios para a geração de lucro e eficiência operacional.
No franchising isso não é diferente. Desvendar os caminhos que levam à lucratividade das unidades franqueadas é uma jornada transformadora, em que inovação e estratégia se juntam para chegar no melhor desempenho possível dos franqueados da rede.
Na Convenção de 2024 da International Franchising Association (IFA), vimos os termos “rentabilidade do franqueado”, “rápido retorno do investimento” e “unit level economics” (finanças do negócio no nível da unidade) e muitos outros que focam no desempenho financeiro das unidades como principais objetivos da franqueadora, ressoarem como mantras. Não que isso tenha sido uma novidade o evento, mas, dessa vez, alguns franqueadores começaram a botar em cheque o modelo vigente de franquias para fazer isso acontecer.
Algumas das estratégias passam por oferecer “profit coaches” (coaches para lucratividade), produtos white label ou de marca própria, diversificação de modelos de negócios para simplificar operações e, até mesmo, ser flexível quanto ao modelo de negócios, padrões de operação e produtos para acelerar a expansão.
No franchising, alcançar a lucratividade máxima é um objetivo compartilhado tanto pelos franqueadores quanto pelos franqueados. Entender a dinâmica desse ecossistema é essencial para operar e obter sucesso no modelo. Nesse sentido, vimos a introdução do papel dos “profit coaches“, ou treinadores de lucratividade, como uma estratégia diferente. Eles fazem o balanço entre crescer e se estruturar enquanto o negócio cresce. Eles atuam como guias, ajudando os franqueados a identificar oportunidades de melhoria e implementar estratégias para otimizar resultados. E por que dá certo? Porque eles são grandes conhecedores de como o sistema funciona e, claro, entendem muito bem de finanças, pois obrigatoriamente ou já foram franqueados ou operaram uma unidade da marca no passado, ou ainda estão envolvidos em uma operação atualmente. A franqueadora oferece uma compensação para os “coaches” que varia em relação ao nível de apoio que a pessoa oferece aos franqueados e à quantidade de franqueados que apoia enquanto “profit coach“.
Outra opção que pode ser adotada no varejo em geral são os produtos de marca própria. Isso especificamente em uma rede de franquias é uma tática inteligente. A marca própria não só potencializa as margens de lucro, mas também cria uma identidade de marca única que pode se destacar no mercado. Imagine oferecer algo que nenhum concorrente tem; isso não só atrai clientes, mas também gera lealdade à marca, uma vantagem competitiva que não pode ser subestimada.
No franchising, quando falamos de expansão é importante oferecer opções de modelos de negócios para diferentes capacidades de investidores. Explorar modelos de negócios adjacentes oferece uma oportunidade para diversificar as fontes de receita. Seja expandindo para novos mercados, seja adicionando serviços complementares ou inovando nos canais de venda, cada passo adicional fortalece a marca e sua presença no mercado. Essa estratégia não só abre novos horizontes, mas também torna o negócio cada vez mais complexo de ser copiado. Um exemplo é um pet shop que cria uma franquia móvel para novos investidores que podem oferecer banho e tosa em condomínios, parques e prédios.
Outro ponto importante e do lado da eficiência para reduzir custos, a tecnologia desempenha um papel crucial na otimização das operações. A implementação de soluções em tecnologia simplifica processos, melhora a eficiência e, por fim, impacta positivamente a última linha do negócio. E aqui não estamos falando de grandes inovações, mas de decisões inteligentes para diminuir custos e otimizar processos.
Flexibilidade e franchising nunca foram conceitos que se aproximaram muito. Mas podem passar a ser forçados a coexistir em um mundo em que inflação, complexidade de supply chain e escassez de recursos e mão de obra passam a existir em quase todos os países. Da mesma forma, adaptar-se às preferências locais — sem perder a essência da marca — é um equilíbrio delicado, mas que, quando alcançado, pode significativamente aumentar a relevância e a atração do negócio no mercado local. O quanto uma franquia pode flexibilizar seus padrões para entrada em um novo mercado? Garantir aberturas mais rápidas e com menores custos, produtos regionalizados para agradar o consumidor local e uma gestão da rede mais descentralizada pode ser o caminho.
E aqui, para não deixar de falar de algo muito importante, porém nada novo, investir no desenvolvimento e treinamento contínuo é fundamental. Equipar os franqueados e suas equipes com o conhecimento necessário é um investimento no futuro do negócio.
Esses são alguns dos caminhos que vi em minha participação na Convenção da IFA de 2024, que terminou nesta semana, quando se fala em lucratividade máxima compartilhada entre franqueadores e franqueados. Ambos devem trabalhar juntos e munidos das estratégias certas para desafiar os limites do que é possível fazer em um mundo em que o ambiente de negócios está cada vez mais complexo. Afinal, não existe franqueadora forte sem franqueados fortes.
Caroline Bittencourt é sócia-diretora de Relacionamento e Experiência do Grupo Bittencourt.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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