A Primark tornou-se quase que um fenômeno global por sua origem, modelo de negócio, posicionamento e desempenho.
A empresa foi fundada em 1969 na Irlanda e tem hoje mais de 80 mil funcionários, operando perto de 480 lojas em 19 países e com forte expansão em Portugal e Espanha. E vendas anuais de US$ 12,3 bilhões. Para efeito de comparação a Inditex que controla a Zara e todas as marcas grupo (Massimo Dutty, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius e outras) tem vendas globais estimadas em US$ 43 bilhões.
A proposta Primark pode ser caracterizada como um “atacarejo” de moda onde clientes circulam com carrinhos de compras de forma similar ao que fazem quando frequentam o Costco nos USA, ou Assai, Roldão e Atacadão por aqui.
E o apelo fundamental é preço baixo e alto valor percebido e, a tal ponto, que obrigou a Zara, um dos principais operadores globais com posicionamento de moda impulsionada por valor, a mudar sua atuação para poder fugir da concorrência direta.
E de alguma forma contribuiu para que o grupo Inditex lançasse uma nova marca, a Lefties, para enfrentar a competição direta imposta pela Primark e com preços mais baixos do que Zara.
Vale conhecer um pouco do histórico e das estratégias dessa marca que se desenvolveu dentro de uma corporação global da área de alimentos.
Rápida retrospectiva
A Primark nasceu e cresceu ao longo das décadas dentro da estrutura da ABF (Associated British Foods), conglomerado britânico com atuação em alimentos, açúcar, agricultura e ingredientes. À primeira vista, moda e alimentos parecem negócios completamente distintos. Mas a lógica da integração fez sentido.
O conglomerado ABF oferecia suporte financeiro, governança centralizada e capacidade de investimento aliados a acesso facilitado a capital, e uma cultura extremamente eficiente focada no operacional.
Esse modelo permitiu que a Primark expandisse agressivamente sua presença física pela Europa, apostando em grandes lojas com alto fluxo, margens reduzidas e extrema eficiência logística.
A Primark tornou-se um dos casos mais emblemáticos no cenário mundial ao construir uma operação relevante baseada em lojas físicas, preços extremamente baixos e decisiva eficiência operacional, porém com menor relevância em e-commerce.
Mas o movimento mais interessante da companhia acontece agora com sua separação do grupo ABT – operador dentre outras marcas, dos produtos Fleischman, inclusive no Brasil, e com previsão que aconteça nos próximos anos.
O processo revela uma transformação profunda sobre como grandes grupos estão focando, revendo seus modelos de negócios, governança e crescimento em um ambiente cada vez mais acelerado, digital e competitivo.
Durante muitos anos, a combinação foi extremamente bem-sucedida. Existiam sinergias importantes entre a Primark e o restante do grupo ABF, ainda que menos óbvias para o consumidor final.
O fluxo previsível e consistente do negócio de alimentos ajudou a financiar a expansão acelerada da Primark, reduzindo pressão por rentabilidade imediata.
Áreas como jurídico, auditoria, tesouraria e compras indiretas, por serem centralizadas, formavam uma estrutura corporativa compartilhada de apoio e reduziam custos e aumentavam foco na operação do negócio central.
A mentalidade de eficiência extrema da ABF moldou parte importante do DNA da Primark, com controle rigoroso de custos, disciplina operacional, eficiência logística e negociação em escala global com fornecedores.
Em muitos aspectos, a Primark se beneficiou da estabilidade, organização, estrutura e práticas dos conglomerados globais de origem europeia para construir uma operação de varejo com elevado potencial de escalabilidade.
A evolução
Com o passar do tempo, porém, ocorreu um fenômeno quase clássico de grandes conglomerados quando determinadas operações integradas geram mais complexidade e demandam foco específico na percepção interna e de mercado.
A Primark passou a representar uma parcela muito importante do grupo ABF concentrando atenção dos investidores e influenciando fortemente a percepção de valor. O mercado passou a ter dificuldade para avaliar negócios tão distintos sob a mesma estrutura.
Esse cenário gerou a percepção de que as empresas separadas poderiam valer mais do que integradas.
Analistas e investidores no varejo preferiam reduzir exposição ao setor alimentício, enquanto os focados em alimentos tinham pouco interesse no risco e volatilidade do fast fashion.
A integração que antes fazia sentido começou a limitar a clareza estratégica do grupo e o potencial de aceleração de crescimento. Na prática o spin-off começou antes da separação oficial com um distanciamento de natureza operacional.
Nos últimos anos, a Primark fortaleceu sua liderança própria com uma estrutura comercial independente. A empresa deixou de atuar apenas como uma divisão da ABF e passou a se posicionar como uma marca global independente.
Em paralelo, acelerou sua expansão internacional fortalecendo suas operações nos Estados Unidos e avançando em iniciativas como click & collect e uma maior digitalização da jornada do consumidor. Na prática, a companhia começou a construir as bases necessárias para operar como uma empresa “stand alone”.
Por que separar agora?
O spin-off da Primark reflete cinco movimentos estratégicos centrais no varejo global.
- Destravar valor de mercado
A tese principal é básica pois a Primark sozinha pode valer mais. E o negócio de alimentos da ABF sozinho, também pode valer mais.
Separadas, ambas passam a ter teses de investimento mais claras, com métricas mais transparentes, governança ainda mais focada e bases de investidores mais aderentes.
- Ganho de velocidade estratégica
O varejo atual exige rapidez, adaptação contínua, integração digital com base em dados e experimentação constante.
A dinâmica do fast fashion é radicalmente diferente da lógica de negócios industriais e alimentícios. Competir contra players como Shein, Temu e Zara, exige autonomia estratégica e velocidade muito maiores.
- Pressão dos mercados financeiros
O mercado global vem reduzindo o apetite por conglomerados complexos e investidores hoje valorizam empresas especializadas, facilmente comparáveis e com teses claras de crescimento.
O modelo “pure play” tornou-se mais atrativo em diversos setores.
- Maturidade da Primark
A Primark já atingiu escala internacional com geração própria de caixa e reconhecimento global de marca. A empresa não depende mais da estrutura da holding ABF para financiar crescimento.
- Transformação do varejo físico
O caso também mostra uma mudança importante considerando que o varejo físico continua extremamente relevante, mas precisa operar com um nível de velocidade muito superior à realidade anterior.
A Primark tornou-se um exemplo de experiência de loja baseada em volume com percepção agressiva de preço baixo, forte atração de fluxo e operação eficiente.
E ainda pode escalar tudo isso com a incorporação de um modelo de atuação omnichannel, que tem espaço para se desenvolver e pode não ser incompatível com o modelo atual estruturado no desempenho diferenciado das lojas físicas..
Em um mundo dominado por plataformas digitais como Shein, Temu, e pela sofisticação operacional de players como Zara, H&M e outros, a Primark construiu uma das teses mais contraintuitivas e vencedoras envolvendo a visão de que é possível escalar em nível global minimizando, por algum tempo, o poder do e-commerce.
É um posicionamento ousado e diferenciado, pois enquanto o varejo global da moda migrou para digitalização e omnicanalidade, a Primark fez o oposto e radicalizou no preço baixo e eficiência e produtividade no físico.
Sua proposta é próxima dos conceitos iniciais da Zara onde sua operação é simples, intuitiva e a loja é a própria mídia por sua localização premium, gerando experiência social e criando o sentimento que aquela condição de preço precisa ser aproveitada de imediato antes que acabe.
No todo, uma arquitetura econômica radical com quase nada de investimentos em mídia, lojas simples, altamente produtivas, cadeia global de abastecimento otimizada, absoluta dominância de marca própria gerando preços imbatíveis, alto giro e percepção constante de benefício que precisa ser aproveitado.
Simples de definir e absolutamente complexo de realizar; e gera tal nível de tráfego que shoppings disputam quem pode ter uma loja da marca.
Perspectiva estratégica
É inegável que em algum momento no futuro a Primark irá jogar de forma mais decisiva o jogo do e-commerce, pois a demanda por canais digitais de vendas é irreversível, e em especial para as gerações mais novas, educadas e mais acostumadas com o ambiente digital.
Sua operação restrita de click & collect tem poder limitado de crescimento, e pode, e será complementada no futuro por algo mais inclusivo no e-commerce.
O posicionamento “atacarejo” ou clube de atacado da Primark tem ainda muito espaço para evoluir e continuar diferenciado baseado no modelo de margens mínimas, alto volume e rápida rotação, associado ao conceito de vantagem extrema.
E com uma proposta difícil de copiar, pois exige escala global, enorme disciplina de custo e, de forma simultânea, consistência operacional. E poucos players conseguem desenvolver, implantar e sustentar isso.
A Primark é de fato um dos players mais disruptivos do varejo global pela radicalidade do modelo econômico e de negócio, e num cenário de crescente importância de valor seu posicionamento, rigor e disciplina de execução criou uma equação quase mágica de resultados.
E não nos surpreenderíamos se em breve a empresa olhasse o Brasil como oportunidade em seu projeto de expansão global.
Vale observar, aprender e se inspirar.
Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Divulgação Primark
