Gerir operações de foodservice integradas ao varejo alimentar exige mais do que a intenção de entregar maior comodidade ao cliente. Exige qualidade, um consiste programa de inovação, acuracidade na gestão, segurança de alimentos, indicadores, equipes preparadas, digitalização e foco.
O consumidor é omnichannel e multipersona durante sua jornada de compras, tornando-o ainda mais exigente em sua tomada de decisão.
O que isso significa? Uma empresa omnichannel investe na integração entre a experiência digital e física. Cada varejista apresenta um nível diferente de maturidade, porém, o objetivo final é reduzir o atrito e ampliar a conversão junto aos seus clientes.
Como forma de estruturar suas estratégias, as marcas buscam conhecer o cliente, seu perfil, necessidades e anseios. O desafio se amplifica à medida que compreendemos que os clientes são multipersonas segundo o momento de sua jornada de vida.
O varejista alimentar reconhece que a transformação de alimentos permite atingir melhores margens em categorias como padaria e confeitaria, FLV (frutas, verduras e legumes), rotisserie, cafeteria e, para os mais ousados, restaurante. Na mesma medida em que as margens são maiores, as perdas podem superar essa proporção.
O modelo de gestão do abastecimento do foodservice no varejo alimentar pode ser:
- Verticalizado – 100% de produções dentro de casa;
- Terceirizado – 100% da aquisição de produtos de empresas do mercado;
- Misto – uma combinação dos dois modelos.
As decisões para a escolha do melhor modelo de abastecimento podem ser estratégicas, culturais ou ocorrerem de maneira orgânica pela falta de uma equipe focada na categoria foodservice.
Aqui existem muitos desafios envolvidos: padronização, regularidade de abastecimento, custos para manter uma estrutura centralizada, investimento em marketing para posicionar o produto, estratégias de exposição de produtos, equipamentos, entre outros.
O segundo grande tema são o pricing e as vendas. A área de pricing utiliza dados da área de abastecimento e define critérios para precificação que devem levar em consideração: produto, embalagem, mão de obra, custos de marketing, logística, margem target da companhia, potencial de perda e claro, o posicionamento de preço da concorrência.
Apurar as vendas do foodservice é claramente o maior desafio do varejo alimentar. Elas são registradas no sistema de vendas da loja e, segundo nossa experiência como consultoria, em sua maioria, não permite a velocidade de gerenciamento da venda hora a hora, diário, semanal, e, na maioria dos casos proativo, para seguir em aceleração.
O terceiro ponto é a gestão. O gerente de loja não recebe investimento da empresa para compreender esse cluster como algo importante para o negócio. Compreender que é uma equipe diferente do time de repositores tradicionais, gerenciamento de perdas dessa categoria, que pequenas ações como uma vitrine mal reposta, um produto mal preparado, são relevantes para impactar no NPS da empresa.
Já vivenciamos cases em que o NPS do foodservice do varejo alimentar em questão estava em 45 pontos e, após um trabalho estruturado, atingiu 72 pontos e cresceu as vendas em 70%.
Para redes que fazem pouco esforço, a venda do foodservice representa 3% da venda total da loja. Para as que fazem esforço e colocam foco, esse número sobe para 8%. Existem exemplos internacionais de que esse número pode atingir 40%. O ponto é que a qualidade da margem é essencialmente superior.
O restaurante se tornou um hub para solucionar a fome do cliente. Além da fome, o varejo alimentar pode resolver muito mais na vida desse cliente, portanto, tem uma consistente vantagem.
O futuro do varejo alimentar inclui a gestão do foodservice.
Cristina Souza é CEO da Gouvêa Foodservice.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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